Autor: IncubaConsultores

  • Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas

    Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas:

    Fuente: “Libro La Ventana de JOHARI” y “material de estudio del HR Executive Program UTDT”

    En cualquier lugar donde nos encontremos y cualquiera sea la temática que queramos abordar (trabajo, estudio, recreación, etc) en algún momento debemos relacionarnos con otras personas y muchas veces, estas relaciones pueden ser muy conflictivas. Los últimos estudios de las relaciones humanas, sobre todo en el trabajo, revelan la necesidad de movernos a una cultura de mayor transparencia, de esta manera se reduce la incertidumbre de las personas y la subsiguiente repercusión respecto a supuestos/hipótesis elaborados por las mismas ante la falta de información clara. El principal problema de estas hipótesis, es que ante la falta de elementos que las contrarresten,  terminan convirtiéndose en “verdades universales” y muchas veces atentan contra los objetivos que se verdaderamente se buscan. Para poder llevar las relaciones a un plano de transparencia es vital poder administrar un relacionamiento de comunicaciones efectivas.
    Dos Norteamericanos (Joe y Harry), estudiaron y definieron una forma de analizar la relación entre dos personas y la dinámica que entre ellas se establece para comunicarse, considerando que  a efectos de la relación interpersonal cada uno de nosotros estamos “divididos” en cuatro zonas, tanto desde el punto de vista del yo como del punto de vista de los demás. A continuación describimos la representación gráfica del modelo:
    YO
    Lo que yo conozco de mi
    Lo que yo no conozco de mi
    LOS DEMAS
    Conoce de mi
    I – YO ABIERTO
    III – YO CIEGO
    Desconoce de mi
    II – YO OCULTO
    IV – YO DESCONOCIDO
    Considerando este cuadro, encontramos cuatro áreas:
    1)    La que yo y mi interlocutor conocemos de mi – “Yo abierto”: Se refiere a todo aquello que doy a conocer sin dificultad. Es nuestro yo publico y conocido por mi interlocutor. Incluye las características más evidentes (Edad, género, color de pelo) y todo aquello que doy a conocer a mi interlocutor sin dificultad.
    2)       La que yo conozco de mi pero no muestro a mi interlocutor: “Yo oculto”: Implica todo sentimiento, vivencia, opinión, etc, que no comunico a mi interlocutor, ya sea por desconfianza o porque no surgió el contexto adecuado para realizarlo. Las buenas relaciones interpersonales logran que esta información se reduzca pasando del área oculta al área “yo abierto”
    3)       Las que mi interlocutor conoce pero yo desconozco de mi: “Yo ciego”: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos. Es todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás, y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en nuestros gestos y expresiones, etc. Esta área disminuiría si mi interlocutor nos da feedback respecto a nuestra forma de proceder o la opinión que generamos en el resto, logrando ampliar la zona de “yo abierto” y pudiendo mejorar nuestras relaciones interpersonales. En general, la reducción de esta zona está limitada por la resistencia a admitir que tenemos características que a simple vista no hemos dilucidado naturalmente.
    4)       Las que ni yo ni mi interlocutor conocemos de mi: “Yo desconocido”: Esta zona es desconocida por todos. En este punto nos encontramos en el mundo del inconsciente psicoanalítico (instinto, vivencias reprimidas, etc) Este nivel debe tratado con especialistas en la materia.
     Considerando el concepto de transparencia que nombramos anteriormente, cuanto mayor sea el área “Yo Abierto” en las personas que se relacionan entre sí la comunicación será más fácil, el grupo de trabajo o de relacionamiento será más maduro y al mismo tiempo, los objetivos de trabajo del grupo se verán facilitados por una  mejor relación interpersonal.
    Para lograr que el “Yo abierto” sea cada vez más amplio, nombramos, en esta oportunidad, las siguientes herramientas (Existen muchas formas, a modo de resumen nombramos tres que nos parecen importantes):
    ·         Doble-Feedback: claro, honesto y oportuno entre personas (positivo o negativo) en la cual ambos interlocutores expresan las opiniones el uno del otro, dando a conocer los conceptos formados sobre el interlocutor reduciendo las áreas, ciegas.
    ·         Relaciones de confianza mutua: Generar relaciones de confianza entre personas permite, que los interlocutores den a conocerse de manera más abierta (Reduciendo el área oculta) y dando espacio para poder brindar feedback oportuno (reduciendo el área ciega.
    ·         Búsqueda de información: Este proceso puede relacionarse con un proceso de entrevistas donde una persona mediante el cuestionamiento comienza a investigar a su interlocutor ampliando el área de conocimiento del mismo (yo abierto) y reduciendo el Yo Oculto. Muchas veces hay que buscar que las personas expresen sus sentimientos u opiniones.
    En resumen, una forma de lograr la transparencia en las relaciones interpersonales, es teniendo un tipo de comunicación eficaz que logre mover la información del área ciega y del área oculta hacia el área libre o abierta.
    Coincidimos que no es fácil ofrecer feedback de manera que sea percibido sin un sentido de amenaza. Es importante en este punto, la empatía, entender las necesidades del otro y poder utilizar el lenguaje adecuado para lograr captar la atención positiva del interlocutor.

    En los tiempos de hoy y las generaciones que emergen, es importante, poder llevar las relaciones interpersonales, la comunicación, y las prácticas de gerenciamiento y liderazgo a áreas de transparencia y confianza, dado que es un paso crítico en el éxito gerencial de hoy y del mañana.

  • Sugerencias para implementar ITIL exitosamente en una organización.

    ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es una biblioteca completa y consistente de publicaciones, conceptos y prácticas que proporciona un marco importante para la gestión de servicios de TI con calidad. Actualmente en su versión 3, la adopción de ITIL continúa siendo un desafío grande para las organizaciones que quieren mejorar sus prácticas y servicios de TI, y un desafío más grande aún es su implementación efectiva.

    A continuación se proporcionan una serie de sugerencias generales que los gerentes deberían considerar para conseguir el éxito si desean llevar adelante la implantación de estas prácticas, teniendo el respaldo necesario para responder a los cambios y resistencia que el entorno organizacional plantea internamente, así como también a las exigencias del ámbito externo.

    ¿Qué aspectos es preciso considerar?

    1-      Las implementaciones de ITIL deben ser gestionadas como un proyecto formal. Es necesario tener un enfoque de gestión de proyectos, a través de una buena planificación, asignando un PM, un equipo, patrocinadores y responsables, etc.

    2-      Se necesitan recursos, incluyendo principalmente tiempo y dinero. Se debe tener en cuenta que para la implementación de algunos procesos se requiere mucho tiempo (quizás años) y el costo implicado tampoco es menor (ejemplo: capacitaciones, adquisición de nuevas herramientas/sistemas, etc.).

    3-      Se requiere capacitación y entrenamiento. Para que todo el mundo “hable el mismo idioma” y se comunique en los mismos términos ITIL, se debe desarrollar y llevar a cabo un plan de capacitación integral para todos los empleados de IT, que abarque desde la Gestión de Servicios de ITIL hasta otros aspectos (a veces más descuidados) como la superación de la resistencia al cambio.

    4-      Reconocer que el cambio no afectará únicamente al conjunto de procesos ITIL. Se necesita prestar atención a muchas áreas de la organización (ejemplo: recursos humanos), no sólo a los procesos ITIL. La tecnología tiene que dar el soporte a los nuevos procesos y debe considerarse la interrelación de los procesos ITIL con otros procesos de negocio.

    5-      Confeccionar e impulsar un plan de comunicación efectivo y consistente. Desde la dirección, es fundamental generar una sólida estrategia de comunicación y poner en práctica un plan alineado a la misma. El plan de comunicación debe presentar lo que debe suceder, cuándo, quién participará y lo que necesita ser comunicado.

    6-      Compromiso y participación de la dirección. La alta dirección debe mostrar f
    recuentemente un compromiso visible y de manera continua, creando un necesario sentido de urgencia, obteniendo la visión correcta, potenciando la acción, etc.

    7-      Aceptar que deberá cambiar la cultura organizacional. Se deben abordar fuertemente las cuestiones culturales y aspectos relacionados. No deben perderse de vista comportamientos, creencias, políticas, procedimientos, estilos de liderazgo,  etc. de la organización.

    8-      Estar preparado para asumir y enfrentar la resistencia al cambio. El cambio es inevitable, y la resistencia también. Los líderes deben estar preparados para manejar correctamente este aspecto de cambio con el fin de ayudar a la organización a moverse rápidamente de la resistencia y la negación, a la aceptación.

    9-      Se requiere participación de todos. En primer lugar, la participación es una forma de afrontar la resistencia al cambio comentada antes. Por otra parte, orientar a la participación de todos puede resultar muy valioso, además de generar sentido de pertenencia.

    10-  Tener la convicción que vale la pena hacerlo. Implementar las mejores prácticas de acuerdo a ITIL posibilitará mejores resultados de negocio, fomentará una organización proactiva, mejorará la eficacia y eficiencia de los procesos de TI (reducción de los costos de TI) y mejorará la prestación de servicios.

    Es necesario utilizar la biblioteca como una guía y asegurarse de que es adecuado para el propósito buscado. ITIL intentará alinear el negocio y la tecnología para mejorar la provisión de servicios de TI, pero la organización deberá prepararse adecuadamente para ello y la alta gerencia tendrá la responsabilidad de marcar el rumbo necesario. Aceptar estas sugerencias es un buen comienzo.

    Fuente:

    http://www.zma.com.ar/descargar-white-paper-10-consejos-imprescindibles-para-implementar-itil-12.html

  • ¿Por qué Gestión por Procesos?

    Tradicionalmente las compañías se han organizado de acuerdo a lineamientos de división del trabajo y especialización de  actividades. Así han surgido departamentos de Compras, Finanzas, Ventas, Recursos Humanos y demás funciones, cuyo agrupamiento resultara “económico” a la organización. Este enfoque fue útil en tiempos orientados a la reducción de costos, lo que se lograba racionalizando actividades internas de la empresa, excluyendo del análisis a las acciones generadoras de valor para el mercado.

    Hoy la concepción es distinta. En un entorno altamente cambiante las empresas deben continuar reduciendo sus costos, pero a la vez deben integrarse a un contexto que les exige soluciones rápidas y de valor. En este punto, la Gestión por Procesos toma un papel fundamental, dado que permite analizar la operatoria “de punta a punta”, sorteando compartimentos estancos y analizando nuevas propuestas orientadas al cliente.

    Brindemos un ejemplo que nos permita observar claramente los beneficios de este tipo de organización:

    Visión Tradicional

    Supongamos que la operatoria de una empresa en relación a las ventas está organizada de la siguiente manera:

    Entonces, en una organización netamente funcional, cada uno de estos departamentos trabajará de manera independiente. Esto implica que Ventas interactuará con el cliente. Luego, las operaciones cerradas serán informadas a Administración para su facturación y finalmente Logística se ocupará de la entrega.

    Bajo este esquema:

    • El departamento de Ventas será el único que tenga involucramiento directo con el cliente.
    • Cada departamento estará especializado y pondrá foco en sus funciones, no en el resultado final.
    • Cada departamento tendrá objetivos propios. Como consecuencia de esto, podrán generarse mediciones dentro de cada subdivisión, pero no a nivel del proceso.
    • Es posible que en los diferentes departamentos haya actividades que no agreguen valor.
    • Es posible que los empleados de cada departamento conozcan muy bien sus tareas, pero no puedan percibir claramente cuál es su aporte dentro del proceso en conjunto. 

    Visión por Procesos

    ¿Cómo aplicamos una visión por Procesos para el caso planteado? En primer lugar, reconozcamos el Proceso macro, que es el de Ventas.

    Bajo este esquema

    • Las actividades estarán organizadas de acuerdo al flujo natural de trabajo.
    • El alcance del Proceso irá más allá de la función de Ventas, abarcando operatorias de Administración y Logística relacionadas.
    •  Todas las actividades de la cadena contribuirán a la generación de valor para el cliente, tanto interno como externo. Por ejemplo, contar con un procesamiento rápido y controlado de pedidos reducirá los tiempos de entrega, a la vez que permitirá minimizar los riesgos de incobrabilidad.
    • Los empleados tendrán conocimiento de su aporte al Proceso.
    • El Proceso podrá y deberá ser evaluado y mejorado de manera continua.
    • Será posible detectar indicadores que  permitan medir distintos puntos del Proceso macro.

    Como conclusión, la Gestión por Procesos permite a las compañías ser flexibles y competitivas ante cambios e incertidumbres del contexto. Sin embargo, debemos tener en cuenta que la adopción de este tipo de estructuras supone modificaciones de fondo en la cultura de la empresa. Esto implica este enfoque podrá ser implementado paulatinamente, en la medida en la que los miembros de la organización puedan reconocer y medir sus beneficios por sobre la visión funcional.

  • Los Frameworks de IT Governance

    Los Frameworks de IT Governance: ¿Cuál adoptar?

    COBIT, ISO 17799 y 9001:2000, ITIL, ValIT, BS25999. Sin dudas a medida que pasa el tiempo aparecen nuevos frameworks para mejorar las prácticas de IT Governance. Y los beneficios de utilizarlos son interesantes:

    • Mejor Auditabilidad: Sin la implementación de un standard, es muy complicado y costoso realizar una auditoría – incluidos los auditores, que deberán también tener prácticas standard de auditoría.
    • Mayor Velocidad en la Madurez: El intercambio de conocimientos en base a un standard, permite compartir ideas entre organizaciones, grupos de usuarios, sitios web, revistas, libros, etc. Esto otorga mayor velocidad al proceso de madurez natural otorgando agilidad a las organizaciones y rapidez para adaptarse a los cambios del mercado.
    • Mejores Prácticas: La rueda ya existe y el tiempo es un bien escaso, por lo tanto: para qué utilizarlo en desarrollar un framework propio basado en experiencias limitadas si ya hay trabajos, estudios y procesos avalados por la comunidad internacional? Difícilmente los mejores esfuerzos de una sola organización puedan darse el lujo de compararse con el crecimiento reflejado en los procesos producto de la experiencia de años de trabajo en equipo.


    Cuáles son entonces los que debo implementar en mi organización? Cómo encuentro el equilibrio entre las decisiones correctas y el hacer las cosas correctamente?

    Bueno, en general todos los frameworks mencionados prácticamente no se sobreponen. 

    • ISO 17799 está orientado a la seguridad de IT.
    • ValIT tiene un punto de vista más estratégico y de valor.
    • ITIL hace énfasis en los procesos sobre todo en los que tienen que ver con la mesa de ayuda de IT.
    • COBIT hace hincapié en controles y métricas.
    • ISO 9001:2000 está orientado a los procesos de calidad.
    • BS25999 se orienta a la continuidad de negocio.

    Es decir: no hay un “único” framework que sea mejor que el resto; la clave será investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo a los procesos de negocio de la organización. 

    Adoptar y Adaptar. Adoptar lo que necesite de cada uno y Adaptar mis procesos en la medida justa. No intentar hacer una implementación imposible y enorme en un solo paso. O en un proyecto “faraónico”.
    Plantear la adopción de los estándares en fases que permitan ir ganando madurez y acompañar el crecimiento y los cambios en mi negocio. Comenzando siempre por aquellos elementos que otorguen mayores beneficios en el menor tiempo posible.
     

    Fuentes:
    COBIT: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/COBIT/Pages/Overview.aspx
    ISO: www.iso.org
    ITIL: http://www.itil-officialsite.com/AboutITIL/WhatisITIL.aspx
    BS: http://www.bsiamerica.com/en-us/Assessment-and-Certification-services/Management-systems/Standards-and-schemes/BS-25999/
    ValIT: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/Research/ResearchDeliverables/Pages/Val-IT-Framework-2.0.aspx

  • COBIT 5 Spanish

    ISACA, la asociación sin fines de lucro con 100,000 miembros profesionales de TI en 180 países, pone a disposición del público la versión en español del COBIT 5, el marco de referencia para el gobierno y la administración de TI en la empresa. La última versión de COBIT, lanzada en inglés en abril del 2012, promueve la continuidad entre el departamento de TI de una compañía y sus objetivos generales de negocio.


    Para los que no están muy interiorizados, COBIT apunta al manejo de Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas (en inglés: Control Objectives for Information and related Technology) y es una guía de mejores prácticas presentado como framework, dirigida a la gestión de tecnología de la información (TI). Mantenido por ISACA (en inglés: Information Systems Audit and Control Association) y el IT Governance Institute (ITGI, en inglés: IT Governance Institute). Esta guía, posee una serie de recursos que pueden servir de modelo de referencia para la gestión de TI, incluyendo un resumen ejecutivo, un framework, objetivos de control, mapas de auditoría, herramientas para su implementación y principalmente, una guía de técnicas de gestión.

    La importancia de contar con la versión en español de COBIT 5 está relacionada con la relevancia que está tomando la región de Latinoamérica en los negocios globales. Firmas como Fitch consideran que esta región mantendrá una estabilidad macroeconómica y una dinámica de negocios sólida por lo que podría alcanzar un crecimiento del 3.7% para el 2013. El buen desempeño de los negocios en América Latina está directamente relacionado con un adecuado manejo de la información, la divisa más valiosa de los negocios de hoy.

    Las empresas buscan orientación sobre cómo administrar y garantizar valor a partir de la creciente cantidad de información que deben manejar y las tecnologías cada vez más complejas a las que se enfrentan. De ahí que COBIT 5 ofrezca principios, prácticas, herramientas analíticas y modelos aceptados globalmente, para ayudar a los líderes de la empresa y de TI de América Latina a maximizar el valor y la confianza en los activos de tecnología de información de la empresa.

    “COBIT se ha convertido en el standard de la industria para todos aquellos que buscan adoptar un marco de gobierno en el manejo de tecnología de la información. Este marco de referencia incluye guías de negocio simples de usar y sensibles a todas las realidades que tenemos en las empresas de esta región”, comentó Salomón Rico, CISA, CISM, CGEIT, miembro del comité de Guías y prácticas de ISACA.

    COBIT 5 se puede adaptar a todos los tamaños de empresa (inclusive a las Pymes), a todos los modelos de negocios, entornos de tecnología, industrias, lugares y culturas corporativas. Y se puede aplicar a:

    • Seguridad de la información
    • Gestión de riesgo
    • Gobierno y administración de TI en la empresa
    • Actividades de aseguramiento
    • Cumplimiento legislativo y regulador
    • Procesamiento financiero o informe de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
    • Toma de decisiones sobre el manejo de tendencias actuales como cómputo en la nube y BYOD

    COBIT 5 puede ayudar a las empresas a guiar la toma de decisiones basadas en las necesidades de todos los grupos de interés, la oferta de servicios disponibles, así como los costos y riesgos involucrados en la adopción de esta tecnología en la empresa. Un ejemplo claro, es que COBIT 5 puede guiar a las empresas a tomar decisiones sobre el gobierno de sus sistemas en la nube.

    Para mayor información sobre COBIT 5 y para descargar las publicaciones de COBIT 5, visitehttp://www.isaca.org/COBIT/Pages/COBIT-5-spanish.aspx



  • ¿Para qué sirven los KPI?

    KPI, por  sus siglas en ingles “Key Performance Indicators” significa Indicadores Clave del Negocio.

    Partiendo de la premisa de que todo aquello que no se puede medir no se puede mejorar, cuando relevamos y analizamos procesos, las grandes preguntas que debieran venir a nosotros son “¿existen indicadores asociados a este proceso?” “¿Cómo se mide la eficiencia/eficacia del proceso?” “¿Quién tiene el gobierno sobre la medición y eficiencia del proceso?”

    Probablemente en una instancia de relevamiento, la obtención de los indicadores actuales sea un buen punto de partida para entender dónde puede existir una oportunidad de mejora en los procesos, incluso para detectar la inexistencia de los mismos y la necesidad de implementarlos, pero existe incluso algo más intuitivo vinculado a los KPIs y tiene que ver con cómo definimos los objetivos de nuestra gestión y cómo pensamos medirlo para saber si alcanzamos o no los objetivos que nos planteamos permitiéndonos tener un espacio de reflexión sobre lo sucedido.

    En todos los procesos exitosos existen KPIs pero, ¿Esto implica que cuánto más KPIs defina los procesos serán más eficientes?

    Respecto a este punto podemos decir que el objetivo primordial debe radicar en la calidad de la información y no en la cantidad, quizás con algunos pocos indicadores bien definidos podemos armar un cuadro de mando que sea claro y que nos permita tender un manto de claridad sobre la eficiencia de nuestros procesos en pocos minutos. En consecuencia, el desafío debe ser definir pocos indicadores que nos brinden toda la información, de manera clara y concreta.

    No importa si se trata de una pequeña empresa, una pyme o una gran corporación, los indicadores ayudarán a marcar el camino y nos alertarán sobre las desviaciones.

    Gestionar los procesos de negocio sin KPIs es manejar un vehículo a ciegas. Pensemos en los KPIs como punto de partida para plantear los objetivos del negocio, para medir sus resultados y actuar en consecuencia.

  • La importancia de la Inteligencia Emocional en el Cambio

    Los líderes de cualquier grupo humano siempre se enfrentarán a problemas que son inevitables. La reacción frente a ellos es de vital importancia, ya que muchas veces definirá el curso de acción de la propia organización.

    La pregunta que debe formularse entonces es: ¿Se lidera a partir de emociones e instintos (reacción no meditada) o con raciocinio?

    En el día a día, la gente va atendiendo gran parte de los problemas que se presentan de manera automática. Porque ya se conocen cuáles son, cómo se comportan y qué decisiones deben tomarse, el problema sobreviene cuando éstos no entran en la categorización que se tiene hecha, tanto en la mente de cada uno como en la propia organización.

    Expertos y analistas organizacionales reconocen que, la forma en que se reacciona frente a cualquier problema, tiene un impacto importante en la moral de la gente, en evitar “fugas” y en la productividad, mucho más que lo que pueden influir otros factores. Es el buen líder el que ayuda a su equipo a reaccionar adecuadamente frente al desafío, frente al cambio, siendo clave en su gestión aprender a conocer muy bien cuáles son las actitudes y reacciones de los empleados frente a los problemas y frente al resto de la organización.

    En las organizaciones siempre habrá personas reactivas al cambio o aquellas que, aunque estén bien predispuestas, no terminan de adaptarse adecuadamente a los cambios que el mercado exige. De ahí que la dosis de Inteligencia Emocional que aplican los líderes de organizaciones punteras sea enseñar y entrenar a sus equipos en el concepto de cambio permanente, lo que requiere un esfuerzo de adaptación continua y de colaboración entre los miembros del equipo y de éste con el resto de departamentos de la empresa; tratando de reforzar los valores de compañerismo, solidaridad, esfuerzos y logros compartidos, actitud, grado de compromiso con la organización, entre otros.

    Las percepciones que tienen las personas sobre una misma cuestión a veces difieren bastante, por ende es importante que se focalice un problema sobre los elementos reales que lo constituyen y no sobre meras percepciones, y  que cuando se entrena a los directivos que tienen que tomar decisiones y gestionar un equipo humano, se los prepare en cuál es el mecanismo de focalización que deben de cuidar para que, tanto su gestión de los recursos humanos como el proceso de toma de decisiones estratégicas, sea el idóneo y se cumplan los objetivos que tiene el equipo y la organización como un todo.

    En síntesis, se podría afirmar que la Inteligencia Emocional potencia las habilidades sociales y facilita un entorno perfectamente preparado para enfrentarse al cambio, siendo una herramienta fundamental para la gestión y toma de decisiones. Con su incorporación en las organizaciones se han asumido distintas pautas de comportamiento:

    a) La influencia y el poder de influencia son características de la capacidad de liderazgo. Por tanto no es un atributo generalizado en todos los equipos y en la organización en su conjunto pero sí se puede entrenar a los responsables de grupos y a la Alta Dirección, respecto de cuál es la mejor forma de influenciar a los equipos y lograr altos niveles de rendimiento personal (eficacia personal) e incremento sustancial de la eficiencia operativa de la organización en su conjunto.

    b) La influencia es dependiente en cuanto a la jerarquía y responsabilidad dentro de la organización. La estructura organizativa facilita (o no) un determinado tipo de liderazgo y aunque no sea un obstáculo en sí misma puede convertirse en un limitador para tomas de decisiones ágiles que el cambio exige. A más transversalidad y menor jerarquía (organizaciones flexibles) mejor capacidad de influenciar por el camino de la co-responsabilidad y el compromiso.

    c)  La organización flexible es garante de una comunicación fluida en las empresas pero, además, debe propiciarse como un engranaje clave en los diferentes equipos de trabajo.

    d) Los líderes empresariales deben comprender que el cambio es la regla, no la excepción. El cambio es parte del entorno en el cual deben darse las relaciones sociales, las comunicacionales y el propio desarrollo del trabajo. A mayor facilidad de adaptación al cambio, mejor rentabilidad se obtendrá de las habilidades sociales, facilitando la consideración de los que irán destacándose para asumir en el futuro responsabilidades como jefes, directores o, incluso, como un potencial nuevo líder de la organización.

    e) La capacidad de resolución de los conflictos es inherente a la propia evolución de la organización (el cambio evolutivo) así como al desarrollo de las tareas diarias, en las cuales surgen problemas por interpretaciones diferentes sobre la solución de una cuestión o, simplemente, se produce una ruptura en la comunicación.

    Fuente:

    http://www.een.edu/blog/como-enfrentarse-al-cambio-con-exito-la-clave-es-la-inteligencia-emocional.html

    Post escrito por José Luis Zunni, Director Edición Online ECOFIN, Miembro
    de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y Coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN, Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.

  • El rol de los directores de TI como impulsores de programas y proyectos

    Una de las concepciones aceptadas actualmente en las organizaciones es entender a la Tecnología de la Información como el medio a través del cual conseguir los objetivos estratégicos que cada una de estas organizaciones se plantea. Así, la tecnología y los sistemas de información deben brindar el soporte necesario para alcanzar estos objetivos, incrementando la eficiencia del negocio y respondiendo a las exigencias que el entorno plantea.

    En este escenario, la gestión efectiva de los directores de TI (CIOs, CTOs, managers, etc) se vuelve esencial, principalmente en la toma de decisiones y en el apoyo a los programas/proyectos que impulsan los cambios necesarios y que permiten adaptar la TI al contexto de la organización, brindando además un marco propicio para la entrega de valor a través de los distintos servicios de TI.

    Sin embargo, existe un conjunto de errores en los cuales comúnmente suelen incurrir los encargados de marcar el “rumbo tecnológico” de la compañía. Se mencionan a continuación algunas líneas recomendadas que los directores de TI deberían considerar como parte de una gestión efectiva:

    1-      Alineación de los proyectos de TI a la organización: Es importante que las decisiones de aspectos tecnológicos se tomen teniendo en cuenta los objetivos organizacionales. La tecnología debe seguir el rumbo de la innovación, pero sin “olvidarse” de brindar el soporte que la organización necesita para alcanzar sus metas, con el fin que esta alineación entre “objetivos organizacionales” y “programas/proyectos  TI” sea lo más adecuada posible.

    2-      Estrategias de gestión del cambio: Entendiendo que los programas y proyectos de TI son generalmente motores de cambios tecnológicos, pero también sociales y culturales, suma importancia además llevar a cabo una correcta administración de estos cambios, para que el logro de los objetivos de los proyectos de TI sea efectivamente productivo para la organización en su conjunto.

    3-      Planificación y asignación de recursos: Para poder llevar a cabo estos proyectos es imprescindible realizar una planificación inicial adecuada, entendiendo adecuadamente los riesgos de mayor impacto y mediando entre el optimismo y la pérdida de oportunidad. La ejecución de los proyectos debe estar sustentada por la asignación suficiente de los recursos necesarios, especialmente los recursos humanos, delegando las responsabilidades y otorgando las facultades para un desempeño óptimo. Si se reconocen las necesidades por las cuales se inician los proyectos, se deben reconocer entonces las necesidades de recursos para llevar a cabo los mismos.

    4-      Visibilidad y toma de decisiones: Aún en los momentos más impensados, el rumbo de los proyectos puede distar marcadamente de lo esperado. Es importante que los directores de TI conozcan el nivel de visibilidad que desean sobre sus proyectos, lo transmitan adecuadamente y dispongan de la información. Este punto es la base para que puedan tomar las decisiones apropiadas que desde cierta óptica es el centro de su labor.

    Es evidente que el accionar operativo debe estar fuertemente guiado por los directores de TI, tanto para alcanzar los logros de los proyectos como para permitir gestionar eficientemente todas las situaciones relacionadas con la demanda de servicios tecnológicos a futuro. El enfoque no es lanzar proyectos para “solucionar” problemas o emprender mejoras; debe brindarse el marco adecuado para que estos proyectos de TI se planifiquen pensando en el negocio y se finalicen exitosamente para otorgar beneficios al mismo
    .

    Adaptar los proyectos de TI al negocio es sólo el comienzo, la clave se encuentra además en la dirección efectiva y el patrocinio adecuado de quienes deben liderar estos cambios.

    Fuente:

    http://www.computerweekly.com/opinion/The-seven-most-common-project-management-mistakes-CIOs-make

  • Evolución hacia una Gestión por Procesos

    Durante la mayor parte de la era industrial, las empresas se han organizado como una colección de tareas o funciones, la sabiduría imperante era que tales agrupaciones permitían economías de escala arrolladoras. En la última parte del siglo XX, surgieron nuevas estructuras organizativas, por ejemplo, línea deproducto (en la que se recopilan todas las funciones para un único producto), y matriz (donde la experiencia de las organizaciones funcionales se incorpora y asigna a los proyectos). Más recientemente, han aparecido prácticas que han hecho evolucionar más estos modelos hacia arquitecturas de negocio que alinean personas, trabajo y capital con los procesos que crean valor para el cliente.

    La gestión de los procesos de negocio (BPM) hace un llamado a la organización para que adapte su arquitectura de negocio con el fin de fomentar de forma directa los procesos de negocio que crean valor. La organización dirigida por los procesos trata a estos procesos de negocio como una cartera de valiosos activos corporativos. Las técnicas de BPM se utilizan para, de forma explícita, definir y ejecutar procesos de manera que creen beneficios significativos.

    Pero, cuáles son las grandes debilidades asociadas a la organización funcional que han llevado al management a plantearse una nueva metodología de gestión? Podemos repasar las principales:

    •   Dificultad de llevar la Estrategia a la Operación y lograr los objetivos estratégicos
    •   Desconocimiento de la Estructura de procesos.
    •   Falta de integridad entre los sistemas de gestión.
    •   Gestión ineficiente de recursos y servicios: Recursos asignados y utilizados por dependencias, no congruentes con los procesos.
    •   Exceso de procedimientos y actividades manuales.
    •   Poco conocimiento de lo que hace cada uno.
    •   Carencia de controles o controles inadecuados.
    •   Información aislada en cada área.

    Teniendo en cuenta estas debilidades asociadas a las organizaciones funcionales vale la pena preguntarnos qué implica implementar unaGestión por Procesos?

    La Gestión por Procesos tiene su base en la identificación, análisis, diseño, monitoreo y mejora de los procesos de la empresa, un cambio hacia este modelo implica principalmente un cambio en la forma de gestionar la empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, basada en indicadores y orientada a las necesidades del cliente, ya sea este interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.

  • Gestión por Procesos: Desarrollo de una Metodología

    A continuación compartimos un extracto elaborado por el Mgter. Miguel Angel Mallar, donde se busca delinear una metodología para la implantación de un Sistema de Gestión por Procesos, a través de siete etapas.

    La gestión basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicación, debe generar un cambio en la filosofía y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la práctica, no es importante a qué área, departamento o función pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados,  independientemente de su asignación funcional. Esto genera una visión amplia de lo que se realiza en la organización. 
    Además, la gestión por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se están llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.

    Etapas
    Se tratará entonces, de definir una metodología para la aplicación de la gestión basada en procesos, la que comprenderá las siguientes fases o etapas:

    Etapa 1 – Información, formación y participación
    Cuando se trata de adoptar una nueva metodología y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las personas,  es esencial la información y también la formación que se les brinde. 
    Por ello, la implementación de la gestión en base a los procesos debe realizarse de la forma más participativa posible. 
    En el caso de tener que diseñar nuevos procesos, o del rediseño de otros,  se deberá dar participación a las personas que los tendrán que ejecutar y que son quienes mejor conocen las situaciones que se planteen. Se deben evitar las imposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, terminan muchas veces complicando la implementación. 
    Se debe informar al personal sobre cuáles son los objetivos del proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboración requerida, etc.  
    Para esto, desde el punto de vista práctico, se realizarán Talleres de Trabajo donde se brindará la formación adecuada, enseñándose la metodología necesaria para definir los procesos que se desarrollan en cada unidad.
    Deben analizarse qué factores están influenciando el accionar de la organización, identificando resultados y efectos en la gestión diaria, y diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de los que son producto de factores internos. 
    Para este análisis, se pueden aplicar técnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), realizada por cada área funcional y a nivel de toda la organización.

    Etapa 2 – Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno
    Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevará a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

    ·         El nombre con que se identifique a cada proceso debe representar claramente lo que se hace en él.

    ·         Todas las actividades que se llevan a cabo en la organización, deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no son relevantes o importantes por lo cual se pueden descartar.

    ·         Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de gestión posterior.

    Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definirá el mapa de procesos que le corresponde, tratando de verificar cuáles son los procesos importantes que se realizan. Debe tenerse en cuenta que se considera como importante a todo aquello que tiene incidencia en la satisfacción del cliente o en la operatoria de la organización.  
    Podemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el análisis hacia adentro de los procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno e identificando si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión que se aplica. 
    Se deberá definir la primera y última actividad de cada proceso y quiénes son sus proveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita el alcance de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. 
    Se tendrán que analizar:

    ·         Los límites del proceso identificando, las entradas y salidas, reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, así como aquellos otros procesos con que tiene alguna relación.

    ·         Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y subprocesos relacionados.

    ·         Se debe definir de qué manera se están realizando hoy los procesos, analizando los documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.

    Etapa 3 – Selección de los procesos clave 
    Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave. 
    Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. 
    Una de las características principales que normalmente tienen los procesos relevantes es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organización. 
    En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de los procesos relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo críticos para el éxito del negocio.

    Etapa 4 – Nombrar al responsable del proceso 
    Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueño del proceso).
    A partir de ese momento el responsable del proceso contará con autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratégicos. Por esta razón es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto públicamente. 
    Como puede verse, la labor de designación del responsable del proceso es una cuestión delicada ya que el éxito del proyecto estará influido por esta decisión.

    Etapa 5 – Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas
    En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los más importantes, de acuerdo a lo definido en el punto 3.  
    Elegido el proceso, hay que verificar de qué manera éste da respuesta a los objetivos estratégicos, y s
    i no es así, habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.

    Etapa 6 – Corrección de los problemas
    A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratégicos de la organización y sobre los clientes internos y/o externos del mismo, se considerarán las posibilidades reales de solución a los problemas de forma viable para la organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, considerando su factibilidad de aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema.
    En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, se podrá recurrir a las siguientes herramientas:

    ·         Métodos de resolución de problemas: se aplica a las actividades seleccionadas, siempre y cuando la información sea lo suficientemente concreta, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.

    ·         Técnica del valor agregado: se aplica a todas las actividades del proceso, cuestionándose sistemáticamente todas ellas a través de preguntas como las siguientes:

    ·         ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

    ·         ¿El cliente está dispuesto a pagar por ellas?

    ·         ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?

    Luego de los análisis efectuados se está en condiciones de elaborar un plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseños del proceso y  cómo se deben implementar, considerando responsables y plazos.

    Previamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducirán en los sistemas habituales de la organización (procedimientos, instrucciones, normas, etc.), los cambios relacionados con la implementación de las mismas, con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

    A partir de ahora comienza la parte dinámica donde se tratará de pasar del proceso real, al que debería ser el ideal, y deberá nuevamente capacitarse a las personas encargadas de la mejora mediante una formación que consistirá básicamente, en enseñarles a usar índices que midan la eficiencia del proceso.

    El responsable del proceso impulsará la implementación, controlando su cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a través del seguimiento de los resultados obtenidos.

    Etapa 7 – Establecimiento de indicadores 
    Los procesos deben ser evaluados periódicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.

    Se debe conocer qué es lo que interesa medir y cuándo, para controlar y mejorar los procesos. Se efectuarán mediciones de fallas internas, externas, satisfacción del cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.

    La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como referencia un patrón de comparación denominado patrón de excelencia funcional del
    proceso, formado con los estándares de evaluación que se definan y que funcionarán como indicadores.

    La utilización de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que está ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, a nuestros clientes. Cuando se esté fuera de límites, el cliente no estará satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo que se hace.

    Servirán también para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus consecuencias, como así para planificar actividades destinadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

    ·         ¿Qué debemos medir?

    ·         ¿Dónde es conveniente medir?

    ·         ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué  momento o con qué frecuencia?

    ·         ¿Quién debe medir?

    ·         ¿Cómo se debe medir?

    ·         ¿Cómo se van a difundir los resultados?

    ·         ¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

    Luego deberá evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso, mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el estándar, identificando en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempeño en todas las dimensiones del proceso.