La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es vista por las compañías como algo más que un conjunto de prácticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por el marketing, las relaciones públicas u otros beneficios empresariales.
Autor: IncubaConsultores
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La Gestión Documental en el enfoque por Procesos
Dentro de las responsabilidades del Equipo de Procesos de una organización, se encuentra la Gestión Documental, una actividad que suele parecer simplemente el registro de tareas en un documento; pero que encierra un proceso analítico y metodológico que intenta cumplir con varios objetivos del Sistema de Gestión de Calidad.
La documentación del sistema, permite manejar información de los procesos: los propósitos y las acciones, los objetivos, responsabilidades, tareas y actividades, ejecutantes y el logro concreto de resultados proporcionando evidencias objetivas de lo realizado.
Es recomendable que un Sistema de Gestión de la Calidad incluya la siguiente documentación:
· Manual de Calidad con información sobre el sistema, política, objetivos de calidad, y el mapa de procesos de la empresa.
· Procedimientos documentados establecidos y los que necesita la organización para asegurar su funcionamiento (procesos pilares y de soporte).
· Registros de Calidad: proporcionan una evidencia objetiva de lo realizado.
Podemos advertir entonces, que los objetivos principales de la documentación en una organización son:
· Comunicación de la información: permite transmitir a toda la organización la manera en que deben efectuarse todas las tareas y actividades de los procesos.
· Evidencia Objetiva de la Conformidad: aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente. La misma proporciona confianza externa, para que los clientes perciban que existe un sistema de control en marcha que conduce una regularidad en el nivel de calidad, o bien, confianza interna para la propia dirección de la empresa.
· Compartir conocimientos: con el fin de difundir y transmitir las experiencias de la organización.
· Soporte de las actividades de Mejora de la Calidad: ya que si se conoce como funcionan en la actualidad los procesos, es posible prever los resultados de los cambios y mejoras que se propongan, siendo así más fácil mantener los beneficios alcanzados por las mejoras una vez que estas son introducidas.
La actividad documental, implica una evaluación y actualización constante, para que la documentación siempre refleje la cotidianeidad de las actividades empresariales; por ello, constituye un desafío constante para cualquier Equipo de Procesos.
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Reflexiones del PMI TOUR 2013
El pasado Miércoles 13 de noviembre se realizó el PMI Tour BA, congreso anual que organiza el PMI Capitulo Bs. As, en donde se tratan temáticas de Gestión de Proyectos (GPR).
El congreso se llevó a cabo en el Marriot Plaza Hotel e incluyó una serie de sesiones a cargo de destacados disertantes.
A pesar que se trataron diversas problemáticas habituales en la GPR, se podrían identificar ciertas temáticas centrales que fueron recurrentemente abordadas durante la Jornada, a saber:
ü Criterios de éxito de un Proyecto: dejar de pensar solamente en el criterio de la triple restricción e incluir la visión del Negocio.
ü Importancia central de la Gestión de RRHH para conseguir el éxito en los Proyectos.
ü Necesidad de invertir tiempo y esfuerzo en una correcta Gestión de Riesgos.
A continuación se resumen los principales aspectos de algunas de las disertaciones incluidas en la agenda del Evento:
La Importancia de Gestionar Riesgo en los Proyectos de Inversión – Lorenzo Preve
Durante su disertación, L. Preve, presentó distintos factores de Riesgo asociados a variables aleatorias que pueden afectar a los Proyectos de Inversión. Entre ellos:
· Tasas de interés y tipo de cambio (FX) / Decisiones políticas / Precios de commodities / Pérdida de talento e información sensible / Clima / Catástrofes naturales / Capacidad de ejecución
Se planteó la necesidad de generar un “Mapa”, identificando y analizando los distintos Riesgos que pueden presentarse, clasificándolos en:
· Riesgos Operativos
· Riesgos Financieros
· Riesgos Estratégicos
· Riesgos Geopolíticos
A partir de un estudio realizado, L. Preve concluye que, si bien la mayoría de las Organizaciones gestiona conscientemente los Riesgos Operativos y Financieros, los factores que realmente más les preocupan son los Políticos y/o Estratégicos (justamente los menos gestionados).
Una vez identificados y clasificados, los Riesgos deberán ser evaluados en Impacto y Probabilidad de ocurrencia. A partir de este análisis, tendremos que decidir QUE Riesgos gestionaremos (priorización) y COMO lo realizaremos, considerando en la evaluación la claridad del Riesgo, la confiabilidad de la medición, las capacidades de gestión que se tienen, las capacidades que se necesitan adquirir y otros factores.
Para la identificación de los Riesgos se sugiere involucrar a colaboradores de todos los niveles de la organización, sin embargo a la hora de analizarlos y medirlos se requiere de Expertos en la materia.
En un Proyecto de inversión, es necesario integrar el “Mapa de Riesgos” dentro del Plan de Negocios.
Proyectos “Talle Único” vs. “A Medida” – Cecilia Boggi
Durante su disertación y a partir de una extensa serie de ejemplos, C. Boggi transmitió que debido a la creciente complejidad que se presenta en los Proyectos actuales, se requiere adaptar las metodologías de GPR tradicionales según las características y necesidades particulares.
Se analizaron diversos Proyectos complejos (analizando su cumplimiento de costo y cronograma) con la finalidad de determinar si los mismos habían sido exitosos o no (y analizando el motivo de dichos “fracasos” o “éxitos”). En resumen, se concluyó que ya no es suficiente con utilizar la herramienta de la “triple restricción” (tiempo, calidad, alcance por ej.) para evaluar el éxito de un Proyecto, sino que debemos considerar ciertos factores claves adicionales, a saber:
· Impacto en el Negocio y en el éxito directo de la Organización
· Eficiencia
· Impacto en el Cliente
· Impacto en el Equipo
· Si dicho Proyecto nos prepara para el futuro
Para poder analizar la complejidad de un Proyecto y de ese modo realizar las adaptaciones metodológicas necesarias, se plantean los siguientes atributos a evaluar (Enfoque del Diamante):
· Grado de innovación
· Tecnología
· Sistemas involucrados
· Presiones para cumplir los plazos
Como conclusión, debemos flexibilizar las metodologías de GPR adaptándolas de acuerdo a la complejidad de los Proyectos y asegurar que se ponga el foco en el Cliente, en el Negocio y en los objetivos reales del Proyecto por medio del rol del PM.
Gestión de Recursos Humanos, punto ciego en la Gestión de Proyectos –
Vicente Granadino
Durante su disertación, V. Granadino remarcó la importancia central de la Gestión de los RRHH, dado que las personas son el principal elemento diferenciador que tienen las Organizaciones (capital intelectual e imaginación humana como factores críticos de éxito). En relación a los Proyectos, cabe mencionar que la ejecución la realizarán seres humanos y no saber gestionar/liderar personas originará Riesgos que determinarán el éxito o fracaso del mismo.
Para lograr lo anteriormente mencionado, el gestor del Proyecto deberá desarrollar sus habilidades interpersonales y aprender a motivar a las personas, para poder influenciar en sus comportamientos. V. Granadino sugiere que “conocer nuestras emociones (reconocer un sentimiento mientras ocurre), nos permitirá guiarlas (manejar sentimientos para que sean adecuados), y controlar nuestras emociones (ordenarlas al servicio de un objetivo)”.
En pos de mejorar nuestras habilidades personales, se introduce el concepto de “Inteligencia Emocional” que es “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. El manejo de las emociones se vuelve clave en liderazgo, dado que es necesario dirigirlas hacia metas comunes.
Adicionalmente, durante la disertación se revisaron los procesos de RRHH definidos por el PMBOK.
En conclusión, las Organizaciones o equipos que prosperarán en el futuro, serán aquellas que sepan guiar y explotar los talentos y capacidades de cada persona para triunfar en conjunto.
R = R (Agilidad con resultados) – Martín Alaimo
Durante su disertación y a partir de un enfoque muy dinámico que incluyó ejercicios en parejas, M. Alaimo profundizó sobre la necesidad de aplicar herramientas de Coaching a implementaciones y metodologías ágiles, de modo de incrementar su efectividad.
Introdujo el concepto de “trabajadores del conocimiento” (personas valiosas por lo que saben) y de la importancia de la figura del Coach para legitimar al otro y para generar conversaciones productivas dentro del ámbito laboral.
Mediante ejercicios, se trabajó en diferenciar opiniones (hecho subjetivo) de afirmaciones (hecho objetivo, contrastable) y se destacó la importancia del lenguaje que utilizamos, sugiriendo la utilización de un “lenguaje generativo” que incluya pedidos y promesas.
Por último, se profundizó sobre las condiciones necesarias que debe contemplar un “feedback efectivo”, a saber:
· Entender diferencias entre opinión y afirmación.
· Identificar los datos relevantes.
· Interpretarlos.
· Reconocer las emociones.
· Preguntarse ¿por qué me incumbe?.
· Realizar Pedidos/Ofertas.
· Generar un compromiso en el otro.
La Misión Apollo XIII en 1970 – José D. Esterkin
Esta disertación fue dedicada a los “Stakeholders” (interesados), nueva área de conocimiento recientemente incluida en la 5ta edición del PMBOOK, mediante un ambiente muy visual con base en escenas de la película “Apollo XIII”.
J. Esterkin destacó la importancia de elaborar un plan de comunicación a medida que atienda las necesidades de los interesados en el Proyecto.
A partir de las distintas escenas, se fueron recorrieron las distintas problemáticas planteadas en la película, entre ellas:
· Las esposas de los astronautas no estaban de acuerdo con la misión ya que habían fallado veces anteriores e incluso se negaban a asistir al despegue. Una vez que se produjo el despegue, las que participaron se demostraron entusiasmadas y orgullosas de sus esposos con la prensa y esto claramente se trató de una estrategia bien planeada por la NASA dado que tenía efecto positivo para la misión para millones de personas.
· Los políticos que estaban en contra de la misión aeroespacial visitaron la sala de lanzamiento y se mostraron escépticos con que sean los mismos astronautas que en misiones anteriores. Por el contrario, el capitán se sentía orgulloso de estar en ese lugar junto a su tripulación y no dudaba en serlo una vez más. Una clara demostración de liderazgo y muestra de convicción para los miembros de su equipo.
· Cuando estaban en el espacio y se produce la famosa frase “Houston tenemos un problema”, en la NASA la prioridad se transformó en hacer volver vivos a los tripulantes. Esto representa un buen ejemplo del cambio de alcance ante una contingencia (y esta “nueva” misión era más importante que la misión para la original que fue preparada durante años).
· Cuando los proveedores fueron consultados sobre la posibilidad de reutilizar los propulsores para que la tripulación regrese en navegación libre hacia la tierra, mencionan que es una posibilidad que podía fallar. En ese momento el líder contesta “El fracaso no es una opción”. De esta manera, el Líder toma un decisión clave confiando en su análisis y conocimiento de la situación.
Esto nos deja como lección que una buena estrategia en la que se manejen distintos niveles de comunicación a los interesados y planes de contingencia contribuye al éxito de cualquier Proyecto.
A raíz de la necesidad de gestionar los cambios continuos que sufren los Proyectos, se concluye que con una Frase del capital Lowell: “Fue un triunfo de la capacidad humana para convertir en éxito lo que era un desastre seguro”
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Para realizar consultas sobre las temáticas tratadas y acceder a mayor información sobre la gestión de Proyectos, nos pueden escribir a info@incubaconsultores.com.ar.
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Comunicación Efectiva con argentinos
Conociendo la cultura de nuestro país para comunicarnos mejor
Cuando hablamos de comunicación efectiva, es importante conocer a la persona con la cuál queremos interactuar dado que entendiendo sus características personales y preferencias comunicaciones logramos aumentar nuestra empatía, amoldarnos a su discurso para poder transmitir un mensaje de manera efectiva, influenciar, etc.
Richard Lewis escribió un libro llamado “When Culture Collide” el mismo describe las diferentes características culturales de todos los países del mundo como base para construir comunicaciones más efectivas y relaciones interpersonales más duraderas. En base a este libro a continuación se describe un breve resumen de las características que definen a los argentinos (principalmente “porteños”) para tener en cuenta en nuestro trato cotidiano y lograr mejores relaciones:
Argentina es un país con fuerte influencia europea que define a los habitantes como “italianos que hablan español, viven en casa francesas y creen ser británicos”, esta influencia europea también convive con las corrientes culturales provenientes de sus países limítrofes (Chile, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay). Por tal motivo existe diversidad de comportamientos a lo largo del territorio, pero se destaca principalmente el comportamiento Porteño.
Los porteños suelen ser personas amistosas, sentimentales (muchas veces en exceso influyendo en el ámbito laboral), con gran orientación al servicio y buenos anfitriones, aunque al poseer un autoestima elevado suelen ser arrogantes y sentirse superiores al resto del país donde los habitantes son más humildes y sencillos. Amantes de la literatura, derrochan más dinero del que ahorran y gustan de lucir vestimentas y objetos de marca.
Los argentinos valoran el ámbito familiar y se apasionan por el futbol, el tango, los negocios, la política, los escándalos mediáticos y la carne.
Valores: Elocuentes, presunciosos, influencia europea en su comportamiento, emocionales, familieros, corteses, desconfiados principalmente de las autoridades, sentimiento de superioridad.
Liderazgo y status: Es común el nepotismo (favoritismo sobre todo entre familiares y amigos) y existen una variedad de métodos persuasivos que varían desde un estilo paternalista a un estilo de coerción.
Tiempo y espacio: El argentino suele colocarse cerca de su interlocutor, manteniendo contacto físico como apoyarse en un hombro para mostrar confianza
Comunicación: Persuasivos, es difícil de llegar a acuerdos claros y a los cuales se adhieran estrictamente. Presentan una falencia respecto a su capacidad de escucha, es importante que su interlocutor sea carismático, respetuoso y demuestre una oportunidad intrínseca de aprendizaje en su discurso.
Comportamiento en reuniones y negociaciones: Son corteses y sofisticados al momento de conducir una reunión así como también son muy obstinados en sus posiciones.
Como empatizar con Argentinos: Reciprocidad en su cortesía, apreciar sus estilos de comunicación. En una conversación o debate los argumentos deben ser racionales y con una postura abierta y amistosa.
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5 formas de Incorporar CMMI con metodologías ágiles
Hay una idea errónea de que CMMI y Agile son polos opuestos, pero nada más lejano a lo que realmente ocurre. CMMI, se basa en la institucionalización y la documentación de los procesos y metodologías, mientras que Agile hace hincapié en la interacción del equipo de trabajo y los “programas de trabajo sobre la documentación completa” (Agile Manifesto). CMMI es de uso frecuente en los ciclos de vida de desarrollo de software crítico. Por otro lado, el enfoque Ágil se pone en acción cuando un proyecto de características cambios incrementales, en particular aquellos que no han sido incluidos en documentos de requerimientos iniciales.
Ha habido críticas de ambos modelos, así, CMMI sólo se utiliza en proyectos con alto coeficiente de seguridad que necesitan un número masivo de trabajadores, las capas de los procedimientos, y un ciclo de desarrollo rígido. Por otra parte, quienes implementan Agile, algunas veces como llamados “hackers” indisciplinados de proyectos de desarrollo!
El Software Engineering Institute (SEI) no piensa que los críticos están en lo cierto, de hecho, el instituto considera que todas las mismas se encuentran muy lejos de la realidad. El éxito o el fracaso de la aplicación de metodologías ágiles tiene nada que ver con la documentación, según Margaret Kent Kulpa y Johnson, autores de “Interpretación de CMMI: un proceso de mejora Enfoque, Segunda Edición (2008).” Podría escribir páginas y páginas de documentación sobre sus procesos sin necesidad de practicar lo que está en el papel.
Cuando los gerentes de TI encuentran los puntos en común entre ambos?
Los autores ofrecen la institucionalización, que CMMI define como “la forma arraigada de hacer negocios que una empresa sigue rutinariamente como parte de su cultura corporativa.” En términos del mundo real, una organización tecnológica puede tener un alto nivel de colaboración como parte del ADN de su empresa o implementar una versión básica del software de vez en cuando en el ciclo de vida de un proyecto y adherirse a los principios de CMMI, al mismo tiempo.Kulpa y Johnson sugiere varias maneras de institucionalizar métodos ágiles con CMMI mediante la adopción de prácticas asociadas con los niveles 2 y 3. Éstos son algunas de las más importantes que pueden ser consideradas como la forma más fácil de implementar los procesos en su organización.
1. Establecer una política para toda la empresa para la planificación y ejecución de Metodologías Agiles.
El primer paso es comunicar el por qué y cómo las metodologías ágiles se utilizarán en la organización, proyecto, o un subconjunto del proyecto. La comunicación podrían ser cara a cara las reuniones de acuerdo a lo que sugieren los métodos ágiles. Por otra parte, los planes para el uso de métodos agiles deben ser escritos para asegurarse de que todos los procesos se encuentran definidos y son adoptados. Para ser efectiva, la política debe tener información básica que todos deben conocer para trabajar en un proyecto.2. Asignar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo los métodos ágiles. Con el fin de asegurarse de que el plan se está implementando y las políticas seguidas, la persona debe tener la autoridad y el o los roles correspondientes, como, por ejemplo, de “Product Owner” o “Scrum Master”. Supervisar la aplicación de los métodos ágiles, mientras que al mismo tiempo, la adhesión a la disciplina de CMMI también significa monitorear si los procesos se están implementando de acuerdo con el plan comunicado. Cualquier desviación del plan debe ser corregido.
3. Identificar e involucrar a los principales interesados según lo previsto. Las metodologías ágiles involucran de forma proactiva a los clientes para obtener feedback con cada iteración o fase. Sin embargo, tenga en cuenta que los comentarios de los clientes no son la única opinión que hay que considerar, los comentarios de otros interesados, tales como la alta dirección, los miembros del equipo, o el grupo del proyecto también deberán ser tenidos en cuenta.
4. Revise el estado de las metodologías ágiles con la alta dirección. La adopción a nivel empresarial o a nivel proyecto de las metodologías ágiles, necesitan el soporte de la Gerencia, y esto es posible si la misma conoce como funciona, o tiene una idea clara de las cuestiones implicadas en adoptar las mismas. Se recomienda proporcionar datos sobre el estado del “Burndown Chart”, que ayudará a la Gerencia, para poder proporcionar estrategias y recursos, así como también resolver cualquier problema o impedimentos reportados por los equipos de trabajo.
5. Entrene a las personas que ejecutan las metodologías ágiles . La aceptación en toda la empresa y la aplicación de metodologías ágiles es más fácil cuando es defendido por la gerencia, comunicado en forma clara, y valorado por todos los involucrados. Existen varios métodos ágiles, y la adopción de cualquiera de estos métodos significa la formación constante de las personas involucradas a través de instrucciones claras y definidas, sesiones informales de intercambio de conocimientos, el asesoramiento o la formación teórica formal.
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Costos de Calidad y No Calidad
En el emprendimiento cotidiano que las organizaciones llevan a cabo en su gestión por procesos, cuando se realiza concienzudamente en un programa de implantación de la calidad, es claro que se asumen costos.
Estos costos tienen la finalidad de evitar otros costos, relacionados con el mal desempeño de los procesos.
Es por ello que al respecto de los costos globales o totales la de calidad, hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no-calidad.
Los costos de calidad son aquellos producidos por la obtención de la calidad. Los costos de no-calidad derivan de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
Quién se encamina en este análisis, debe justificar ante las autoridades organizacionales, que el esfuerzo invertido en esta gestión generará beneficios en la estructura de costos. Para ello, citamos a continuación algunos tips que ayudarán a sostener la justificación de un programa de Calidad.
En primer lugar, es de utilidad contemplar la evolución general de los costos globales de calidad (figura 1), en donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de calidad, los costos totales disminuirán con el tiempo. Por otro lado, se expone cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de «los costos de calidad» a corto plazo que se corresponde con la disminución paulatina de «los costos de no-calidad». A largo plazo, la reducción de ambos tipos de coste es evidente.
A continuación, en la figura 2 se puede apreciar cómo existe una zona óptima en la que los costos globales son mínimos para un determinado nivel de calidad. Sin embargo, es importante destacar en que la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que proporcione el mínimo costo. Aunque indefectiblemente, como consecuencia del aumento de la calidad, los costos se reducirán de forma indirecta.
Finalmente, es menester insistir en que el conocimiento de los Costos de la No Calidad sirve como fuente de información para establecer prioridades de acción y para demostrar la necesidad del programa de mejora.
Profundizando un poco en los costos de no calidad, se avanza sobre los problemas/restricciones que los generan.
Se diferencian entonces en aquellos que crónicos como los esporádicos, porque su tratamiento es distinto al momento de elevar la restricción y eliminar el costo de no calidad:
· Los problemas esporádicos son aquellos que hacen que un proceso funcione peor de lo que es habitual, es decir de su estándar.
· Los problemas crónicos son aquellos coexisten con el funcionamiento habitual del proceso. Muchas veces ni tan solo se identifican como problemas, porque estamos acostumbrados a ellos.
Los Equipos de Mejora deben identificar y resolver los problemas crónicos, que son los responsables de la mayor parte de los costos de no calidad.
Los problemas esporádicos también deber ser eliminados, a medida que se levantan los crónicos, no suelen requerir un descubrimiento”, sino un “regreso al estándar”.
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Cómo desarrollar un Plan de Change Management
El cambio es una parte inevitable en cualquier organización. Sin embargo, muchos líderes fallan en la implementación y administración de los cambios causando desconfianza y confusión en clientes y empleados. Al aprender cómo desarrollar un plan de Change Management, los líderes intencionalmente diseñan un proceso que ayuda a todos los involucrados a saber qué es lo que va a cambiar, cómo va a cambiar y qué se debe hacer para que los cambios fluyan con facilidad.
Preparar el Plan
1. Determinar Qué, exactamente, se necesita cambiar.
Es indispensable identificar qué es lo que realmente debe cambiar, observando que está funcionando bien y qué no. La/s causa/s de porqué las cosas no funcionan pueden ser una falla en la comunicación, falta de liderazgo y dirección, falta de la tecnología adecuada para hacer el trabajo o alguna combinación de todo lo anterior.
2. Lluvia de ideas de posibles soluciones
Considerar una amplia posibilidad de opciones para poder tomar decisiones bien fundamentadas de cómo moverse hacia adelante. Es muy común que los líderes ofrezcan soluciones de corto plazo o de emergencia, cuando otras soluciones pueden ofrecer resultados más duraderos.
3. Decidir cómo moverse hacia adelante
Aunque otras personas pueden tener opiniones en el cambio que va a ocurrir, los líderes deben establecer la dirección para el resto de la organización.
Desarrollar el Plan
4. Establecer pasos concretos y determinados
Decidir cómo se va a enfrentar el cambio y establecerlo es el primer paso en el plan de cambio. Es indispensable ser específico, pero también se debe dejar espacio para que cada equipo determine los detalles de los pasos que les corresponden. Es recomendable seccionar el plan en etapas si es posible.
5. Establecer un período de tiempo determinado
El paso en el que ocurre el cambio tiene mucha influencia en la efectividad de la implementación y en la actitud y respuesta de las personas involucradas. Al moverse demasiado lento se pierde la inercia del cambio pero si el cambio es muy rápido se genera desconcierto y confusión. Es indispensable incorporar en el plan un período de tiempo que sea adecuado al tipo de cambio que requiere la organización.
6. Identificar el impacto del cambio en los diferentes grupos, equipos y personas.
Los líderes frecuentemente ven cómo afecta el cambio en los resultados y procesos de la organización pero fallan al considerar el impacto que tendrá sobre las personas y equipos de la organización. Es indispensable considerar y preguntar a los líderes de áreas y equipos el impacto que tendrá el cambio en: actitud, cargas de trabajo, agenda y recursos. También es importante considerar el impacto del proceso de cambio en los clientes.
7. Identificar obstáculos potenciales
Hay muchas posibilidades que pueden interferir en la implementación del cambio. Hacer un listado de obstáculos potenciales al inicio del plan de cambio es una manera útil para prevenir sorpresas.
8. Poner el plan por escrito
Una vez que se tiene una idea clara del Plan de Change Management es necesario ponerlo por escrito. Sin importar el formato, es importante considerar:
· Enunciar el problema que motiva el cambio al inicio del plan e identificar porque es necesario el cambio
· Identificar la idea principal atrás de lo que va a cambiar y porque el cambio va a ayudar.
· Hacer un listado de pasos y etapas específicas en el plan, incluyendo los líderes y responsables que estarán a cargo de cada etapa.
· Dar una expectativa del costo, recursos y tiempo de implementación.
Tips
Siempre es necesario considerar el impacto en las personas, dado que el cambio puede ser difícil de manejar en el plano personal. A partir de esto, es importante tomar en cuenta desde el inicio las posibles resistencias en las personas e incluirlas en el plan de comunicación y entrenamiento. Atender las resistencias al inicio es más fácil y rápido antes de iniciar el proyecto que a la mitad del mismo.
También es importante generar un ambiente de confianza y lealtad en el equipo de cambio porque el cambio puede hacer que las personas se sientan incómodas. Al comunicar que el cambio es en el mejor interés de la empresa y sus colaboradores se disminuye la resistencia.
FUENTE:
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Organigramas y Procesos
La escuela clásica de la Administración, nos enseña cómo aglutinar y jerarquizar las personas dentro de una organización. De esta labor surge un modelo gráfico que representa estos criterios, el organigrama.
Hasta nuestros días, lo generalmente aceptado e implementado, son los organigramas funcionales, cuyo criterio de agrupamiento es en función a la afinidad de las tareas que ejecutan los colaboradores de la organización. Ciertamente, el criterio es muy lógico y difícil de refutar. Sin embargo, la pregunta que deberíamos hacernos es si contribuye realmente a cumplir los objetivos de la organización. Lo importante de este diseño, es cuánto asiste a la estrategia de la empresa, aquella que guía el rumbo y le da identidad en el mercado, frente a sus competidores.
Haciéndonos este cuestionamiento, es de mucha ayudar ver la organización transversalmente, es decir no como pequeñas cajas con objetivos particulares y no relacionados, sino como grandes arterias que fluyen bajo objetivos integradores.
Si la organización se encuentra transitando la gestión por procesos, entonces basta con echar un vistazo a su mapa de procesos, y se podrá observar a un nivel macro, la estrategia que se quiere llevar a cabo. Finalmente si buscamos apoyar a la estrategia con todos los recursos, no solo tecnológicos y procedimentales, sino también sumando la organización de los recursos humanos y su alineamiento con los objetivos que buscan el éxito de la empresa; podremos avistar fácilmente un modelo de organigrama que no se limite a actividades funcionales, sino que busque la integración inter área, inter especialidad, y siga el flujo de las tareas hasta el cumplimiento de objetivos sistémicos.
Sin duda, este tipo de pensamientos rompe paradigmas y no son fáciles de adquirir culturalmente. Como todo, forman parte de un proceso ideológico que toda organización debe ir transitando en su búsqueda de la calidad total y la mejora continua. No es posible pedir a una organización que no tiene identificada sus áreas funcionales que naturalmente piense en un organigrama por procesos, tampoco se puede esperar lo mismo de una empresa que no ha logrado definir su estrategia corporativa.
Estos son todos conceptos relacionados entre sí, ninguno es ajeno al otro. Por lo tanto estas definiciones no pueden ser tomadas aisladamente, el pensamiento es integral y completo, así como los resultados del esfuerzo.
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El desafío de cambiar durante el proceso de cambio
Si bien sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina joven en el campo de estudio organizacional, las vertiginosas transformaciones que se producen tanto en el contexto externo como dentro de las organizaciones, nos llevan a empezar a replantearnos la vigencia de algunas exitosas metodologías.
John P. Kotterha sido uno de los pioneros en abordar la temática de Cambio Organizacional, brindando un modelo de aplicación basado en 8 pasos a cumplir para lograr una transformación efectiva.
1. Establecer un Sentido de Urgencia
2. Formar una Coalición de Guía Poderosa
3. Crear una Visión
4. Comunicar la Visión
5. Facultar a los demás para Actuar sobre la Visión
6. Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo
7. Consolidar las mejoras y Producir aún más Cambios
8. Institucionalizar nuevos Métodos
Muchas técnicas se han sustentado en su famoso check list, planificando programas de cambio que podrían haber llevado hasta 2 años de duración, desde su etapa de inicial de conciencia y entendimiento hasta su internalización.
Sin embargo, en los últimos años ha sucedido que mientras intentábamos avanzar firmes sobre esta metodología teníamos nuevos cambios acechando y volviendo obsoleto e inadecuados nuestro plan de acción. ¿Qué hacemos entonces frente a este nuevo contexto?
En primer lugar, probablemente debamos replantearnos la concepción de aquellos extensos programas, que si bien han sido sumamente eficientes para la implantación exitosa de transformaciones organizacionales, en la actualidad podrían resultar inaplicables.
Con esto no queremos decir que el planteo de Kotter sea incorrecto, por el contrario, creemos indispensable considerar y ejecutar cada una de las instancias planteadas, pero deberíamos pensar en nuevas esquemas, probablemente más acotados o solapados.
Complementario a este pensamiento, como segundo aspecto podríamos considerar la aplicación de enfoques más ágiles. Esto significa que podríamos diseñar una metodología más genérica y amplia, sin rigurosos y detallados planes de acción (que muy probablemente vayan a cambiar sobre la marcha), para luego redireccionar y reajustar el plan a medida que nos vamos encontrando con las nuevas modificaciones en el contexto que surgen día a día. Aquí, podríamos exponer el solapamiento de etapas que planteamos anteriormente en un breve ejemplo. Al poco tiempo de haber iniciado la etapa de ejecuciónde un proyecto de cambio (y con mucho por implementar aún), podemos rápidamente aplicar una acción de monitoreo y volver a replanificar la etapa de ejecución.
Oportunamente asignábamos un tiempo considerable en analizar y desarrollar un programa minucioso. Hoy lo podríamos visualizar como tiempo perdido ó desaprovechado. Además, solíamos plantear y visualizar a las etapas del proceso como bloques estancos, cuyo requisito indispensable para el inicio de cada una de ellas era la finalización de la etapa anterior.
Sin duda, la implementación de este nuevo enfoque exige trabajar con mayor flexibilidad sobre lo planteado y agilidad sobre lo nuevo. Redundantemente nos obliga a ir cambiando sobre el programa de cambio. Es un método que requiere mayor esfuerzo y desafío, pero permite una ejecución más acorde y eficaz en nuestros tiempos.
Fuentes:
· “Liderando el cambio”, John Kotter, 1996
· Material de estudio del HR Executive Program – Universidad Torcuato Di Tella
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Cloud Computing – Modelos de Servicio y Despliegue
Cloud Computing se ha convertido en un concepto comodín. Se puede usar en múltiples contextos para referirse a cosas de lo más dispares. En esta nota revisaremos los principales modelos de servicio que el mercado ofrece y los modelos de despliegue que puede utilizar.
Modelos de servicio
- Software as a Service (SaaS): En español Software como Servicio. Modelo de distribución de software donde una empresa brinda el mantenimiento, soporte y operación que usará el cliente durante el tiempo que haya contratado el servicio. El cliente usará el sistema que se encuentra hosteado por esa empresa, la cual mantendrá la información del cliente en sus sistemas y proveerá los recursos necesarios para explotar esa información. Como ejemplo, podemos mencionar ” Salesforce”. Este modelo soporta todo tipo de aplicaciones como ser ERPs, CRMs, Escritorios Virtuales y cualquier software que un usuario pueda utilizar.
- Infrastructure as a Service (Iaas): En español Infraestructura como Servicio. Modelo de distribución de infraestructura de computación como un servicio, normalmente mediante una plataforma de virtualización. En vez de adquirir servidores, espacio en un centro de datos o equipamiento de redes, los clientes compran todos estos recursos a un proveedor de servicios externo. Una diferencia fundamental con el hosting virtual es que el provisionamiento de estos servicios se hacen de manera integral a través de la web. Como ejemplo se puede mencionar Amazon Web Services EC2 , así como también cualquier servicio que ofrezca máquinas virtuales, servidores, almacenamiento, balanceadores de carga y redes entre otras.
· Platform as a Service (PaaS): En español Plataforma como Servicio. Aunque suele identificarse como una evolución de SaaS, es más bien un modelo en el que se ofrece todo lo necesario para soportar el ciclo de vida completo de construcción y puesta en marcha de aplicaciones y servicios web completamente disponibles en la Internet. Otra característica importante es que no hay descarga de software que instalar en los equipos de los desarrolladores. PasS ofrece mútliples servicios, pero todos provisionados como una solución integral en la web. Aunque algunos servicios de Amazon Web Services como SimpleDB y SQS se pueden considerar como PaaS, esta afirmación puede ser discutida. Otro ejemplo es Google App Engine. A nivel general , se pueden incluir dentro de este modelo, plataformas que brinden tiempo de ejecución para procesos, bases de datos, servidores web y herramientas de desarrollo.
Como nota común a todos ellos, este tipo de servicios se factura en función de los recursos consumidos que normalmente son el reflejo del nivel de actividad del sistema.
Modelos de Despliegue
- Nubes Públicas: Las nubes públicas se manejan por terceras partes, y los trabajos de muchos clientes diferentes pueden estar mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otras infraestructuras de la nube. Los usuarios finales no conocen qué trabajos de otros clientes pueden estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
- Nubes Privadas: Las nubes privadas son una buena opción para las compañías que necesitan alta protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las nubes privadas están en una infraestructura en-demanda manejada por un solo cliente que controla qué aplicaciones debe correr y dónde. Son propietarios del servidor, red, y disco y pueden decidir qué usuarios están autorizados a utilizar la infraestructura.
- Nubes híbridas: Las nubes híbridas combinan los modelos de nubes públicas y privadas. Usted es propietario de unas partes y comparte otras, aunque de una manera controlada. Las nubes híbridas ofrecen la promesa del escalado aprovisionada externamente, en-demanda, pero añaden la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos ambientes diferentes. Las empresas pueden sentirse tentadas por la promesa de una nube híbrida, pero esta opción, al menos inicialmente, estará probablemente reservada a aplicaciones simples sin condicionantes, que no requieran de ninguna sincronización o necesiten bases de datos complejas.