Etiqueta: Metodología

  • Costos de Calidad y No Calidad

    En el emprendimiento cotidiano que las organizaciones llevan a cabo en su gestión por procesos, cuando se realiza concienzudamente en un programa de implantación de la calidad, es claro que se asumen costos.

    Estos costos tienen la finalidad de evitar otros costos, relacionados con el mal desempeño de los procesos.

    Es por ello que al respecto de los costos globales o totales la de calidad, hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no-calidad.

    Los costos de calidad son aquellos producidos por la obtención de la calidad. Los costos de no-calidad derivan de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.

    Quién se encamina en este análisis, debe justificar ante las autoridades organizacionales, que el esfuerzo invertido en esta gestión generará beneficios en la estructura de costos. Para ello, citamos a continuación algunos tips que ayudarán a sostener la justificación de un programa de Calidad.

    En primer lugar, es de utilidad contemplar la evolución general de los costos globales de calidad (figura 1), en donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de calidad, los costos totales disminuirán con el tiempo. Por otro lado, se expone cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de «los costos de calidad» a corto plazo que se corresponde con la disminución paulatina de «los costos de no-calidad». A largo plazo, la reducción de ambos tipos de coste es evidente.

    A continuación, en la figura 2 se puede apreciar cómo existe una zona óptima en la que los costos globales son mínimos para un determinado nivel de calidad. Sin embargo, es importante destacar en que la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que proporcione el mínimo costo. Aunque indefectiblemente, como consecuencia del aumento de la calidad, los costos se reducirán de forma indirecta.

    Finalmente, es menester insistir en que el conocimiento de los Costos de la No Calidad sirve como fuente de información para establecer prioridades de acción y para demostrar la necesidad del programa de mejora.

    Profundizando un poco en los costos de no calidad, se avanza sobre los problemas/restricciones que los generan.

    Se diferencian entonces en aquellos que crónicos como los esporádicos, porque su tratamiento es distinto al momento de elevar la restricción y eliminar el costo de no calidad:

    ·         Los problemas esporádicos son aquellos que hacen que un proceso funcione peor de lo que es habitual, es decir de su estándar.

    ·         Los problemas crónicos son aquellos coexisten con el funcionamiento habitual del proceso. Muchas veces ni tan solo se identifican como problemas, porque estamos acostumbrados a ellos.

    Los Equipos de Mejora deben identificar y resolver los problemas crónicos, que son los responsables de la mayor parte de los costos de no calidad.

    Los problemas esporádicos también deber ser eliminados, a medida que se levantan los crónicos, no suelen requerir un descubrimiento”, sino un “regreso al estándar”.

  • Cómo desarrollar un Plan de Change Management

    El cambio es una parte inevitable en cualquier organización.  Sin embargo, muchos líderes fallan en la implementación y administración de los cambios causando desconfianza y confusión en clientes y empleados. Al aprender cómo desarrollar un plan de Change Management, los líderes intencionalmente diseñan un proceso que ayuda a todos los involucrados a saber qué es lo que va a cambiar, cómo va a cambiar y qué se debe hacer para que los cambios fluyan con facilidad.

    Preparar el Plan

    1. Determinar Qué, exactamente, se necesita cambiar.

    Es indispensable identificar qué es lo que realmente debe cambiar, observando que está funcionando bien y qué no. La/s causa/s de porqué las cosas no funcionan pueden ser una falla en la comunicación, falta de liderazgo y dirección, falta de la tecnología adecuada para hacer el trabajo o alguna combinación de todo lo anterior.

    2. Lluvia de ideas de posibles soluciones

    Considerar una amplia posibilidad de opciones para poder tomar decisiones bien fundamentadas de cómo moverse hacia adelante. Es muy común que los líderes ofrezcan soluciones de corto plazo o de emergencia, cuando otras soluciones pueden ofrecer resultados más duraderos.

    3. Decidir cómo moverse hacia adelante

    Aunque otras personas pueden tener opiniones en el cambio que va a ocurrir, los líderes deben establecer la dirección para el resto de la organización.

    Desarrollar el Plan

    4. Establecer pasos concretos y determinados

    Decidir cómo se va a enfrentar el cambio y establecerlo es el primer paso en el plan de cambio. Es indispensable ser específico, pero también se debe dejar espacio para que cada equipo determine los detalles de los pasos que les corresponden. Es recomendable seccionar el plan en etapas si es posible.

    5. Establecer un período de tiempo determinado

    El paso en el que ocurre el cambio tiene mucha influencia en la efectividad de la implementación y en la actitud y respuesta de las personas involucradas. Al moverse demasiado lento se pierde la inercia del cambio pero si el cambio es muy rápido se genera desconcierto y confusión. Es indispensable incorporar en el plan un período de tiempo que sea adecuado al tipo de cambio que requiere la organización.

    6. Identificar el impacto del cambio en los diferentes grupos, equipos y personas.

    Los líderes frecuentemente ven cómo afecta el cambio en los resultados y procesos de la organización pero fallan al considerar el impacto que tendrá sobre las personas y equipos de la organización. Es indispensable considerar y preguntar a los líderes de áreas y equipos el impacto que tendrá el cambio en: actitud, cargas de trabajo, agenda y recursos. También es importante considerar el impacto del proceso de cambio en los clientes.

    7. Identificar obstáculos potenciales

    Hay muchas posibilidades que pueden interferir en la implementación del cambio. Hacer un listado de obstáculos potenciales al inicio del plan de cambio es una manera útil para prevenir sorpresas.

    8. Poner el plan por escrito

    Una vez que se tiene una idea clara del Plan de Change Management es necesario ponerlo por escrito. Sin importar el formato, es importante considerar:

    ·         Enunciar el problema que motiva el cambio al inicio del plan e identificar porque es necesario el cambio

    ·         Identificar la idea principal atrás de lo que va a cambiar y porque el cambio va a ayudar.

    ·         Hacer un listado de pasos y etapas específicas en el plan, incluyendo los líderes y responsables que estarán a cargo de cada etapa.

    ·         Dar una expectativa del costo, recursos y tiempo de implementación.

    Tips

    Siempre es necesario considerar el impacto en las personas, dado que el cambio puede ser difícil de manejar en el plano personal. A partir de esto, es importante tomar en cuenta desde el inicio las posibles resistencias en las personas e incluirlas en el plan de comunicación y entrenamiento. Atender las resistencias al inicio es más fácil y rápido antes de iniciar el proyecto que a la mitad del mismo.

    También es importante generar un ambiente de confianza y lealtad en el equipo de cambio porque el cambio puede hacer que las personas se sientan incómodas. Al comunicar que el cambio es en el mejor interés de la empresa y sus colaboradores se disminuye la resistencia.

    FUENTE:

    http://www.wikihow.com/Write-a-Change-Management-Plan

  • Organigramas y Procesos

    La escuela clásica de la Administración, nos enseña cómo aglutinar y jerarquizar las personas dentro de una organización. De esta labor surge un modelo gráfico que representa estos criterios, el organigrama.

    Hasta nuestros días, lo generalmente aceptado e implementado, son los organigramas funcionales, cuyo criterio de agrupamiento es en función a la afinidad de las tareas que ejecutan los colaboradores de la organización. Ciertamente, el criterio es muy lógico y difícil de refutar. Sin embargo, la pregunta que deberíamos hacernos es si contribuye realmente a cumplir los objetivos de la organización. Lo importante de este diseño, es cuánto asiste a la estrategia de la empresa, aquella que guía el rumbo y le da identidad en el mercado, frente a sus competidores.

    Haciéndonos este cuestionamiento, es de mucha ayudar ver la organización transversalmente, es decir no como pequeñas cajas con objetivos particulares y no relacionados, sino como grandes arterias que fluyen bajo objetivos integradores.

    Si la organización se encuentra transitando la gestión por procesos, entonces basta con echar un vistazo a su mapa de procesos, y se podrá observar a un nivel macro, la estrategia que se quiere llevar a cabo. Finalmente si buscamos apoyar a la estrategia con todos los recursos, no solo tecnológicos y procedimentales, sino también sumando la organización de los recursos humanos y su alineamiento con los objetivos que buscan el éxito de la empresa; podremos avistar fácilmente un modelo de organigrama que no se limite a actividades funcionales, sino que busque la integración inter área, inter especialidad, y siga el flujo de las tareas hasta el cumplimiento de objetivos sistémicos.

    Sin duda, este tipo de pensamientos rompe paradigmas y no son fáciles de adquirir culturalmente. Como todo, forman parte de un proceso ideológico que toda organización debe ir transitando en su búsqueda de la calidad total y la mejora continua. No es posible pedir a una organización que no tiene identificada sus áreas funcionales que naturalmente piense en un organigrama por procesos, tampoco se puede esperar lo mismo de una empresa que no ha logrado definir su estrategia corporativa.

    Estos son todos conceptos relacionados entre sí, ninguno es ajeno al otro. Por lo tanto estas definiciones no pueden ser tomadas aisladamente, el pensamiento es integral y completo, así como los resultados del esfuerzo. 

  • El desafío de cambiar durante el proceso de cambio

    Si bien sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina joven en el campo de estudio organizacional, las vertiginosas transformaciones que se producen tanto en el contexto externo como dentro de las organizaciones, nos llevan a empezar a replantearnos la vigencia de algunas exitosas metodologías.

    John P. Kotterha sido uno de los pioneros en abordar la temática de Cambio Organizacional, brindando un modelo de aplicación basado en 8 pasos a cumplir para lograr una transformación efectiva.

    1. Establecer un Sentido de Urgencia

    2. Formar una Coalición de Guía Poderosa

    3. Crear una Visión

    4. Comunicar la Visión

    5. Facultar a los demás para Actuar sobre la Visión

    6. Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo

    7. Consolidar las mejoras y Producir aún más Cambios

    8. Institucionalizar nuevos Métodos

    Muchas técnicas se han sustentado en su famoso check list, planificando programas de cambio que podrían haber llevado hasta 2 años de duración, desde su etapa de inicial de conciencia y entendimiento hasta su internalización.

    Sin embargo, en los últimos años ha sucedido que mientras intentábamos avanzar firmes sobre esta metodología teníamos nuevos cambios acechando y volviendo obsoleto e inadecuados nuestro plan de acción.  ¿Qué hacemos entonces frente a este nuevo contexto?

    En primer lugar, probablemente debamos replantearnos la concepción de aquellos extensos programas, que si bien han sido sumamente eficientes para la implantación exitosa de transformaciones organizacionales, en la actualidad podrían resultar inaplicables.

    Con esto no queremos decir que el planteo de Kotter sea incorrecto, por el contrario, creemos indispensable considerar y ejecutar cada una de las instancias planteadas, pero deberíamos pensar en nuevas esquemas, probablemente más acotados o solapados.

    Complementario a este pensamiento, como segundo aspecto podríamos considerar la aplicación de enfoques más ágiles. Esto significa que podríamos diseñar una metodología más genérica y amplia, sin rigurosos y detallados planes de acción (que muy probablemente vayan a cambiar sobre la marcha), para luego redireccionar y reajustar el plan a medida que nos vamos encontrando con las nuevas modificaciones en el contexto que surgen día a día. Aquí, podríamos exponer el solapamiento de etapas que planteamos anteriormente en un breve ejemplo. Al poco tiempo de haber iniciado la etapa de ejecuciónde un proyecto de cambio (y con mucho por implementar aún), podemos rápidamente aplicar una acción de monitoreo y volver a replanificar la etapa de ejecución.

    Oportunamente asignábamos un tiempo considerable en analizar y desarrollar un programa minucioso. Hoy lo podríamos visualizar como tiempo perdido ó desaprovechado. Además, solíamos plantear y visualizar a las etapas del proceso como bloques estancos, cuyo requisito indispensable para el inicio de cada una de ellas era la finalización de la etapa anterior.

    Sin duda, la implementación de este nuevo enfoque exige trabajar con mayor flexibilidad sobre lo planteado y agilidad sobre lo nuevo. Redundantemente nos obliga a ir cambiando sobre el programa de cambio. Es un método que requiere mayor esfuerzo y desafío, pero permite una ejecución más acorde y eficaz en nuestros tiempos.

    Fuentes:

    ·         “Liderando el cambio”, John Kotter, 1996

    ·         Material de estudio del HR Executive Program – Universidad Torcuato Di Tella

  • Cloud Computing – Modelos de Servicio y Despliegue

    Cloud Computing se ha convertido en un concepto comodín. Se puede usar en múltiples contextos para referirse a cosas de lo más dispares. En esta nota revisaremos los principales modelos de servicio que el mercado ofrece y los modelos de despliegue que puede utilizar.

    Modelos de servicio

    • Software as a Service (SaaS): En español Software como Servicio. Modelo de distribución de software donde una empresa brinda el mantenimiento, soporte y operación que usará el cliente durante el tiempo que haya contratado el servicio. El cliente usará el sistema que se encuentra hosteado por esa empresa, la cual mantendrá la información del cliente en sus sistemas y proveerá los recursos necesarios para explotar esa información. Como ejemplo, podemos mencionar ” Salesforce”. Este modelo soporta todo tipo de aplicaciones como ser ERPs, CRMs, Escritorios Virtuales y cualquier software que un usuario pueda utilizar.
    • Infrastructure as a Service (Iaas): En español Infraestructura como Servicio. Modelo de distribución de infraestructura de computación como un servicio, normalmente mediante una plataforma de virtualización. En vez de adquirir servidores, espacio en un centro de datos o equipamiento de redes, los clientes compran todos estos recursos a un proveedor de servicios externo. Una diferencia fundamental con el hosting virtual es que el provisionamiento de estos servicios se hacen de manera integral a través de la web. Como ejemplo se puede mencionar  Amazon Web Services EC2 , así como también cualquier servicio que ofrezca máquinas virtuales, servidores, almacenamiento, balanceadores de carga y redes entre otras.

    ·         Platform as a Service (PaaS): En español Plataforma como Servicio. Aunque suele identificarse como una evolución de SaaS, es más bien un modelo en el que se ofrece todo lo necesario para soportar el ciclo de vida completo de construcción y puesta en marcha de aplicaciones y servicios web completamente disponibles en la Internet. Otra característica importante es que no hay descarga de software que instalar en los equipos de los desarrolladores. PasS ofrece mútliples servicios, pero todos provisionados como una solución integral en la web. Aunque algunos servicios de Amazon Web Services como SimpleDB y SQS se pueden considerar como PaaS, esta afirmación puede ser discutida. Otro ejemplo es Google App Engine.  A nivel general , se pueden incluir dentro de este modelo, plataformas que brinden tiempo de ejecución para procesos, bases de datos, servidores web y herramientas de desarrollo.

    Como nota común a todos ellos, este tipo de servicios se factura en función de los recursos consumidos que normalmente son el reflejo del nivel de actividad del sistema.

    Modelos de Despliegue

    • Nubes Públicas: Las nubes públicas se manejan por terceras partes, y los trabajos de muchos clientes diferentes pueden estar mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otras infraestructuras de la nube. Los usuarios finales no conocen qué trabajos de otros clientes pueden estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
    • Nubes Privadas: Las nubes privadas son una buena opción para las compañías que necesitan alta protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las nubes privadas están en una infraestructura en-demanda manejada por un solo cliente que controla qué aplicaciones debe correr y dónde. Son propietarios del servidor, red, y disco y pueden decidir qué usuarios están autorizados a utilizar la infraestructura.
    • Nubes híbridas: Las nubes híbridas combinan los modelos de nubes públicas y privadas. Usted es propietario de unas partes y comparte otras, aunque de una manera controlada. Las nubes híbridas ofrecen la promesa del escalado aprovisionada externamente, en-demanda, pero añaden la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos ambientes diferentes. Las empresas pueden sentirse tentadas por la promesa de una nube híbrida, pero esta opción, al menos inicialmente, estará probablemente reservada a aplicaciones simples sin condicionantes, que no requieran de ninguna sincronización o necesiten bases de datos complejas.

  • Los Frameworks de IT Governance

    Los Frameworks de IT Governance: ¿Cuál adoptar?

    COBIT, ISO 17799 y 9001:2000, ITIL, ValIT, BS25999. Sin dudas a medida que pasa el tiempo aparecen nuevos frameworks para mejorar las prácticas de IT Governance. Y los beneficios de utilizarlos son interesantes:

    • Mejor Auditabilidad: Sin la implementación de un standard, es muy complicado y costoso realizar una auditoría – incluidos los auditores, que deberán también tener prácticas standard de auditoría.
    • Mayor Velocidad en la Madurez: El intercambio de conocimientos en base a un standard, permite compartir ideas entre organizaciones, grupos de usuarios, sitios web, revistas, libros, etc. Esto otorga mayor velocidad al proceso de madurez natural otorgando agilidad a las organizaciones y rapidez para adaptarse a los cambios del mercado.
    • Mejores Prácticas: La rueda ya existe y el tiempo es un bien escaso, por lo tanto: para qué utilizarlo en desarrollar un framework propio basado en experiencias limitadas si ya hay trabajos, estudios y procesos avalados por la comunidad internacional? Difícilmente los mejores esfuerzos de una sola organización puedan darse el lujo de compararse con el crecimiento reflejado en los procesos producto de la experiencia de años de trabajo en equipo.


    Cuáles son entonces los que debo implementar en mi organización? Cómo encuentro el equilibrio entre las decisiones correctas y el hacer las cosas correctamente?

    Bueno, en general todos los frameworks mencionados prácticamente no se sobreponen. 

    • ISO 17799 está orientado a la seguridad de IT.
    • ValIT tiene un punto de vista más estratégico y de valor.
    • ITIL hace énfasis en los procesos sobre todo en los que tienen que ver con la mesa de ayuda de IT.
    • COBIT hace hincapié en controles y métricas.
    • ISO 9001:2000 está orientado a los procesos de calidad.
    • BS25999 se orienta a la continuidad de negocio.

    Es decir: no hay un “único” framework que sea mejor que el resto; la clave será investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo a los procesos de negocio de la organización. 

    Adoptar y Adaptar. Adoptar lo que necesite de cada uno y Adaptar mis procesos en la medida justa. No intentar hacer una implementación imposible y enorme en un solo paso. O en un proyecto “faraónico”.
    Plantear la adopción de los estándares en fases que permitan ir ganando madurez y acompañar el crecimiento y los cambios en mi negocio. Comenzando siempre por aquellos elementos que otorguen mayores beneficios en el menor tiempo posible.
     

    Fuentes:
    COBIT: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/COBIT/Pages/Overview.aspx
    ISO: www.iso.org
    ITIL: http://www.itil-officialsite.com/AboutITIL/WhatisITIL.aspx
    BS: http://www.bsiamerica.com/en-us/Assessment-and-Certification-services/Management-systems/Standards-and-schemes/BS-25999/
    ValIT: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/Research/ResearchDeliverables/Pages/Val-IT-Framework-2.0.aspx

  • COBIT 5 Spanish

    ISACA, la asociación sin fines de lucro con 100,000 miembros profesionales de TI en 180 países, pone a disposición del público la versión en español del COBIT 5, el marco de referencia para el gobierno y la administración de TI en la empresa. La última versión de COBIT, lanzada en inglés en abril del 2012, promueve la continuidad entre el departamento de TI de una compañía y sus objetivos generales de negocio.


    Para los que no están muy interiorizados, COBIT apunta al manejo de Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas (en inglés: Control Objectives for Information and related Technology) y es una guía de mejores prácticas presentado como framework, dirigida a la gestión de tecnología de la información (TI). Mantenido por ISACA (en inglés: Information Systems Audit and Control Association) y el IT Governance Institute (ITGI, en inglés: IT Governance Institute). Esta guía, posee una serie de recursos que pueden servir de modelo de referencia para la gestión de TI, incluyendo un resumen ejecutivo, un framework, objetivos de control, mapas de auditoría, herramientas para su implementación y principalmente, una guía de técnicas de gestión.

    La importancia de contar con la versión en español de COBIT 5 está relacionada con la relevancia que está tomando la región de Latinoamérica en los negocios globales. Firmas como Fitch consideran que esta región mantendrá una estabilidad macroeconómica y una dinámica de negocios sólida por lo que podría alcanzar un crecimiento del 3.7% para el 2013. El buen desempeño de los negocios en América Latina está directamente relacionado con un adecuado manejo de la información, la divisa más valiosa de los negocios de hoy.

    Las empresas buscan orientación sobre cómo administrar y garantizar valor a partir de la creciente cantidad de información que deben manejar y las tecnologías cada vez más complejas a las que se enfrentan. De ahí que COBIT 5 ofrezca principios, prácticas, herramientas analíticas y modelos aceptados globalmente, para ayudar a los líderes de la empresa y de TI de América Latina a maximizar el valor y la confianza en los activos de tecnología de información de la empresa.

    “COBIT se ha convertido en el standard de la industria para todos aquellos que buscan adoptar un marco de gobierno en el manejo de tecnología de la información. Este marco de referencia incluye guías de negocio simples de usar y sensibles a todas las realidades que tenemos en las empresas de esta región”, comentó Salomón Rico, CISA, CISM, CGEIT, miembro del comité de Guías y prácticas de ISACA.

    COBIT 5 se puede adaptar a todos los tamaños de empresa (inclusive a las Pymes), a todos los modelos de negocios, entornos de tecnología, industrias, lugares y culturas corporativas. Y se puede aplicar a:

    • Seguridad de la información
    • Gestión de riesgo
    • Gobierno y administración de TI en la empresa
    • Actividades de aseguramiento
    • Cumplimiento legislativo y regulador
    • Procesamiento financiero o informe de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
    • Toma de decisiones sobre el manejo de tendencias actuales como cómputo en la nube y BYOD

    COBIT 5 puede ayudar a las empresas a guiar la toma de decisiones basadas en las necesidades de todos los grupos de interés, la oferta de servicios disponibles, así como los costos y riesgos involucrados en la adopción de esta tecnología en la empresa. Un ejemplo claro, es que COBIT 5 puede guiar a las empresas a tomar decisiones sobre el gobierno de sus sistemas en la nube.

    Para mayor información sobre COBIT 5 y para descargar las publicaciones de COBIT 5, visitehttp://www.isaca.org/COBIT/Pages/COBIT-5-spanish.aspx



  • Gestión por Procesos: Desarrollo de una Metodología

    A continuación compartimos un extracto elaborado por el Mgter. Miguel Angel Mallar, donde se busca delinear una metodología para la implantación de un Sistema de Gestión por Procesos, a través de siete etapas.

    La gestión basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicación, debe generar un cambio en la filosofía y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la práctica, no es importante a qué área, departamento o función pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados,  independientemente de su asignación funcional. Esto genera una visión amplia de lo que se realiza en la organización. 
    Además, la gestión por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se están llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.

    Etapas
    Se tratará entonces, de definir una metodología para la aplicación de la gestión basada en procesos, la que comprenderá las siguientes fases o etapas:

    Etapa 1 – Información, formación y participación
    Cuando se trata de adoptar una nueva metodología y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las personas,  es esencial la información y también la formación que se les brinde. 
    Por ello, la implementación de la gestión en base a los procesos debe realizarse de la forma más participativa posible. 
    En el caso de tener que diseñar nuevos procesos, o del rediseño de otros,  se deberá dar participación a las personas que los tendrán que ejecutar y que son quienes mejor conocen las situaciones que se planteen. Se deben evitar las imposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, terminan muchas veces complicando la implementación. 
    Se debe informar al personal sobre cuáles son los objetivos del proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboración requerida, etc.  
    Para esto, desde el punto de vista práctico, se realizarán Talleres de Trabajo donde se brindará la formación adecuada, enseñándose la metodología necesaria para definir los procesos que se desarrollan en cada unidad.
    Deben analizarse qué factores están influenciando el accionar de la organización, identificando resultados y efectos en la gestión diaria, y diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de los que son producto de factores internos. 
    Para este análisis, se pueden aplicar técnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), realizada por cada área funcional y a nivel de toda la organización.

    Etapa 2 – Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno
    Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevará a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

    ·         El nombre con que se identifique a cada proceso debe representar claramente lo que se hace en él.

    ·         Todas las actividades que se llevan a cabo en la organización, deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no son relevantes o importantes por lo cual se pueden descartar.

    ·         Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de gestión posterior.

    Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definirá el mapa de procesos que le corresponde, tratando de verificar cuáles son los procesos importantes que se realizan. Debe tenerse en cuenta que se considera como importante a todo aquello que tiene incidencia en la satisfacción del cliente o en la operatoria de la organización.  
    Podemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el análisis hacia adentro de los procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno e identificando si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión que se aplica. 
    Se deberá definir la primera y última actividad de cada proceso y quiénes son sus proveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita el alcance de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. 
    Se tendrán que analizar:

    ·         Los límites del proceso identificando, las entradas y salidas, reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, así como aquellos otros procesos con que tiene alguna relación.

    ·         Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y subprocesos relacionados.

    ·         Se debe definir de qué manera se están realizando hoy los procesos, analizando los documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.

    Etapa 3 – Selección de los procesos clave 
    Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave. 
    Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. 
    Una de las características principales que normalmente tienen los procesos relevantes es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organización. 
    En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de los procesos relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo críticos para el éxito del negocio.

    Etapa 4 – Nombrar al responsable del proceso 
    Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueño del proceso).
    A partir de ese momento el responsable del proceso contará con autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratégicos. Por esta razón es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto públicamente. 
    Como puede verse, la labor de designación del responsable del proceso es una cuestión delicada ya que el éxito del proyecto estará influido por esta decisión.

    Etapa 5 – Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas
    En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los más importantes, de acuerdo a lo definido en el punto 3.  
    Elegido el proceso, hay que verificar de qué manera éste da respuesta a los objetivos estratégicos, y s
    i no es así, habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.

    Etapa 6 – Corrección de los problemas
    A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratégicos de la organización y sobre los clientes internos y/o externos del mismo, se considerarán las posibilidades reales de solución a los problemas de forma viable para la organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, considerando su factibilidad de aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema.
    En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, se podrá recurrir a las siguientes herramientas:

    ·         Métodos de resolución de problemas: se aplica a las actividades seleccionadas, siempre y cuando la información sea lo suficientemente concreta, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.

    ·         Técnica del valor agregado: se aplica a todas las actividades del proceso, cuestionándose sistemáticamente todas ellas a través de preguntas como las siguientes:

    ·         ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

    ·         ¿El cliente está dispuesto a pagar por ellas?

    ·         ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?

    Luego de los análisis efectuados se está en condiciones de elaborar un plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseños del proceso y  cómo se deben implementar, considerando responsables y plazos.

    Previamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducirán en los sistemas habituales de la organización (procedimientos, instrucciones, normas, etc.), los cambios relacionados con la implementación de las mismas, con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

    A partir de ahora comienza la parte dinámica donde se tratará de pasar del proceso real, al que debería ser el ideal, y deberá nuevamente capacitarse a las personas encargadas de la mejora mediante una formación que consistirá básicamente, en enseñarles a usar índices que midan la eficiencia del proceso.

    El responsable del proceso impulsará la implementación, controlando su cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a través del seguimiento de los resultados obtenidos.

    Etapa 7 – Establecimiento de indicadores 
    Los procesos deben ser evaluados periódicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.

    Se debe conocer qué es lo que interesa medir y cuándo, para controlar y mejorar los procesos. Se efectuarán mediciones de fallas internas, externas, satisfacción del cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.

    La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como referencia un patrón de comparación denominado patrón de excelencia funcional del
    proceso, formado con los estándares de evaluación que se definan y que funcionarán como indicadores.

    La utilización de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que está ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, a nuestros clientes. Cuando se esté fuera de límites, el cliente no estará satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo que se hace.

    Servirán también para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus consecuencias, como así para planificar actividades destinadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

    ·         ¿Qué debemos medir?

    ·         ¿Dónde es conveniente medir?

    ·         ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué  momento o con qué frecuencia?

    ·         ¿Quién debe medir?

    ·         ¿Cómo se debe medir?

    ·         ¿Cómo se van a difundir los resultados?

    ·         ¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

    Luego deberá evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso, mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el estándar, identificando en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempeño en todas las dimensiones del proceso.

  • Procesos Medidos

    KPIs por  sus siglas en ingles “Key Performance Indicators” significa Indicadores Clave del Negocio.

    Partiendo de la premisa de que todo aquello que no se puede medir no se puede mejorar, cuando relevamos y analizamos procesos, las grandes preguntas que debieran venir a nosotros son “¿existen indicadores asociados a este proceso?” “¿Cómo se mide la eficiencia/eficacia del proceso?” “¿Quién tiene el gobierno sobre la medición y eficiencia del proceso?”

    Probablemente en una instancia de relevamiento, la obtención de los indicadores actuales sea un buen punto de partida para entender dónde puede existir una oportunidad de mejora en los procesos, incluso para detectar la inexistencia de los mismos y la necesidad de implementarlos, pero existe incluso algo más intuitivo vinculado a los KPIs y tiene que ver con cómo definimos los objetivos de nuestra gestión y cómo pensamos medirlo para saber si alcanzamos o no los objetivos que nos planteamos permitiéndonos tener un espacio de reflexión sobre lo sucedido.

    En todos los procesos exitosos existen KPIs, pero, ¿Esto implica que cuánto más KPIs defina los procesos serán más eficientes?

    Respecto a este punto podemos decir que el objetivo primordial debe radicar en la calidad de la información y no en la cantidad, quizás con algunos pocos indicadores bien definidos podemos armar un cuadro de mando que sea claro y que nos permita tender un manto de claridad sobre la eficiencia de nuestros procesos en pocos minutos. En consecuencia, el desafío debe ser definir pocos indicadores que nos brinden toda la información, de manera clara y concreta.

    No importa si se trata de una pequeña empresa, una pyme o una gran corporación, los indicadores ayudarán a marcar el camino y nos alertarán sobre las desviaciones.

    Gestionar los procesos de negocio sin KPIs es como manejar un vehículo a ciegas. Pensemos en lo KPIs como punto de partida para plantear los objetivos del negocio, para medir sus resultados y actuar en consecuencia.

  • Diagrama Sistémico

    Muchas veces en las organizaciones, nos cuesta ver la interacción de todos los agentes que participan en la vida cotidiana de los negocios. Pero sabemos que nada es aislado. El modelo es complejo de ver porque los enlaces incluyen personas, sistemas, recursos físicos, conocimientos…  pero toda organización que transita el camino hacia la mejora continua, advierte que la inversión en el descubrimiento completo y acabado de todas las relaciones de su estructura, es una necesidad imperante para el perpetuo crecimiento empresarial; no solo en términos económicos, sino sociales y de aprendizaje.

    De esta forma, se comienza a trabajar sobre la base del conocimiento actual, para dimensionarlo, explicitarlo y a partir de allí, perfeccionarlo.

    Existe una herramienta técnica, que aun siendo de fácil construcción, brinda la posibilidad de visualizar la organización completa, en solo una página. Se la conoce como Mapa de Procesos, y no es más ni menos que un Diagrama Sistémico.

    Entonces, vale la pena preguntarse, qué se exhibe en un Mapa de Procesos?, intentaremos dar una respuesta sencilla y práctica.

    La construcción del Mapa, tiene como objetivo mostrar de manera gráfica, las relaciones sistémicas de la organización, representadas en los procesos que por ella transcurren.  Dichos procesos, simbolizan las actividades donde todos los recursos intervienen, colaborando al bien mayor, que es el producto o servicio a otorgar al cliente.

    La interacción es ordenada, con sentido, orientada a la calidad y eficiencia, y lo más importante: se retroalimenta. Se identifican los procesos que forman el corazón de la organización, que tienen vínculo directo con el producto o servicio que se le otorga al cliente. Sin quitarles importancia, se figuran los procesos que no tienen dependencia directa del cliente, pero que soportan la actividad de los anteriores, brindándole todas las herramientas necesarias para que puedan desarrollarse según los objetivos establecidos.

    No podemos dejar de destacar, que el beneficio mayor que brinda esta herramienta, es lograr identificar la relación sistémica que existe entre los procesos; rompiendo viejas estructuras lineales, para trabajar sobre círculos de influencia. Citando a Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina”[1]“…La realidad está constituida por círculos, ciclos de información visualizados como líneas rectas, aquí radica nuestra limitación como pensadores sistémicos. Por eso debemos recibir la invitación de la metanoia[2], y cambiar el observador que somos para poder ver la dinámica del sistema.

    La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los círculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal….”

    Trabajar y aprender con estos esquemas, nos permite optimizar cada tarea que se realiza. Recordemos que el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la acción. No es aprendizaje acumular información.

    [1]La Quinta Disciplina. Peter M. Senge (Ed. Granica, 1994).

    [2] Para Peter Senge captar el significado de metanoia, es comprender lo que significa aprender en relación con la metacognición. Es un cambio de enfoque, un cambio de perspectiva a otra, lo que a su vez está en relación con la percepción.