Etiqueta: Metodología

  • Agentes de IA como socios estratégicos del Project Management tecnológico

    En un entorno tecnológico cada vez más complejo, los agentes de IA están dejando de ser simples asistentes para convertirse en socios estratégicos de la gestión de proyectos.
    Hoy no solo automatizan tareas operativas, sino que aportan análisis, anticipación y recomendaciones que impactan directamente en costos, tiempos, riesgos y calidad.

    En este artículo exploramos tendencias, formas de trabajo y áreas de conocimiento donde los agentes de IA entregan valor tangible en proyectos tecnológicos, con ejemplos prácticos y métricas que optimizan el rol del Project Manager y mejoran la performance general.

    Ilustración de IA como socio estratégico en project management tecnológico

    Tendencias en IA aplicada a la gestión de proyectos tecnológicos

    Los agentes de IA funcionan como copilotos de proyectos: adelantan tareas, analizan datos históricos y proponen planes de acción basados en evidencia.

    Hoy ya automatizan:

    • Actualización de cronogramas y dependencias
    • Generación de reportes ejecutivos
    • Detección temprana de desvíos de costo y tiempo
    • Seguimiento de compromisos y riesgos

    Esto libera tiempo del PM para decisiones de alto impacto, algo clave cuando se gestionan múltiples frentes tecnológicos.
    Este enfoque es central en nuestra práctica de project management.

    La IA generativa está transformando la planificación y la documentación:

    • Actas y acuerdos de alcance
    • Planes de entrega
    • Minutas y reportes consistentes

    El resultado es menor fricción entre equipos y mejor alineación con stakeholders, especialmente en sprints de software o proyectos de infraestructura.
    Podés ver cómo lo aplicamos en Cómo lo hacemos.

    La integración con marcos como ITIL, COBIT, ISO y PMO ya no es opcional: es un habilitador real.
    Los agentes ejecutan flujos de cambio, gobierno y control con recomendaciones basadas en datos, logrando:

    • Cambios más predecibles
    • Gestión de riesgos proactiva
    • Cumplimiento normativo sin perder velocidad

    Este enfoque se conecta directamente con nuestra práctica de Transformación de procesos y negocio.

    La seguridad, la ética y la gobernanza de datos son pilares:
    se auditan fuentes, se controlan sesgos y se definen límites claros para el uso de IA en decisiones críticas, especialmente en entornos regulados.
    Esto forma parte de nuestro enfoque integral en nuestro hub de servicios.

    Formas de trabajo con IA en proyectos tecnológicos

    Los equipos evolucionan hacia modelos híbridos, donde humanos y agentes de IA co-ejecutan.

    En la práctica, los agentes:

    • Aportan insights al backlog grooming
    • Generan dashboards automáticos de avance
    • Proponen acciones concretas en reviews y retrospectivas

    Esto reduce ciclos de decisión y mejora la predictibilidad de entregas, sin perder creatividad ni criterio humano.

    Cuando los marcos metodológicos se aplican “en serio”, la diferencia se nota:

    • ITIL guía incidentes y cambios asistidos por IA
    • COBIT refuerza gobierno y control
    • ISO orienta calidad, seguridad y trazabilidad
    • PMO estandariza métricas y reporting

    En Incuba, estos marcos se bajan a tierra con secuencias operativas claras, dashboards automatizados y visibilidad continua de riesgos, costos y cronogramas.
    Más detalle en Procesos y Cómo lo hacemos.

    La organización también cambia:

    • Aparecen roles como AI Product Owner, Data Steward y responsables de gobernanza de IA
    • Se redefine el RACI para incluir calidad de datos y supervisión ética
    • Los procesos de cambio se agilizan con aprobaciones automáticas para decisiones repetitivas

    Esto se alinea con nuestra visión de PM y con prácticas de gestión del cambio.

    Las plataformas se integran en un flujo continuo:

    • Jira / Azure DevOps
    • Repositorios de código
    • Herramientas de trazabilidad
    • Dashboards inteligentes

    El PM pasa de “apagar incendios” a priorizar iniciativas de mayor impacto, algo que trabajamos desde consultoría IT y nuestro enfoque.

    Áreas de conocimiento y aplicación práctica de la IA

    Los agentes de IA aportan valor directo en áreas clásicas del project management:

    • Integración
    • Alcance
    • Tiempo y costo
    • Calidad
    • Riesgos
    • Adquisiciones
    • Stakeholders

    El beneficio es concreto:

    • Estimaciones más precisas
    • Cambios de alcance controlados
    • Respuestas rápidas ante desvíos

    En cada área, los agentes habilitan modelos predictivos, simulaciones de escenarios y planes alternativos, acompañando al PM con evidencia real.

    A nivel de dominios tecnológicos:

    • Software: estimación de esfuerzo, priorización por valor, testing automatizado
    • Infraestructura y seguridad: monitoreo de vulnerabilidades, planes de mitigación en tiempo real
    • Data platforms: análisis de performance y calidad de datos

    Estos casos se conectan con nuestra propuesta de transformación de procesos y negocio.

    La arquitectura de soluciones de IA exige una integración sólida entre datos, modelos y herramientas.
    No es ciencia ficción: se implementa con gobernanza de datos, controles de calidad y monitoreo continuo, algo que forma parte de nuestro enfoque en Cómo lo hacemos y en nuestro hub.

    Los resultados se miden:

    • Reducción de ciclos de entrega
    • Menor variabilidad en cronogramas
    • Mejora en calidad
    • Mayor capacidad de anticipación de riesgos

    Cuando la IA acompaña la ejecución con métricas claras y objetivos alineados al negocio, la performance del proyecto mejora de forma sostenida.
    Esto se potencia con una visión integrada de project management y procesos.

    Cómo empezar a materializar el uso de Agentic AI en la operatoria diaria

    La implementación de agentes de IA no es una moda: es una transformación operativa que empieza por entender tus procesos, gobernarlos con marcos adecuados y acompañarlos con tecnología que aprenda con tu organización.

    Quien logra esa sinergia:

    • Reduce riesgos
    • Acelera entregas
    • Eleva la calidad
    • Mantiene visibilidad y control

    Agendá un diagnóstico gratuito con Incuba

    Te proponemos una reunión breve, sin costo, para hacer un diagnóstico de tu situación actual.
    Como resultado te llevás:

    • un estudio de la situación actual
    • un conjunto de accionables potenciales
    • una propuesta para acompañarte a ejecutar iniciativas en modo de proyecto

    Agendá tu reunión acá: https://outlook.office.com/book/ReuninIncuba@incubaconsultores.com.ar/

  • Innovación Disruptiva en Modelos de Negocio: Claves para la Adaptación

    Innovación Disruptiva en Modelos de Negocio: Claves para la Adaptación

    Introducción

    La innovación disruptiva puede transformar industrias enteras y desplazar líderes consolidados. Empresas tradicionales como Blockbuster desaparecieron ante la irrupción de modelos innovadores como Netflix. ¿Está tu empresa lista para enfrentar estos cambios? En este artículo exploramos las claves de la disrupción, con ejemplos reales y estrategias concretas para adaptarse a un entorno en constante evolución.

    ¿Qué es la Innovación Disruptiva?

    La innovación disruptiva ocurre cuando un nuevo enfoque transforma un mercado, desplazando a los modelos tradicionales. No se trata solo de tecnología, sino de cambiar la forma en que se crean, entregan y capturan valor.

    Ejemplo: Netflix comenzó alquilando DVDs por correo y evolucionó hacia el streaming, revolucionando la industria del entretenimiento. Blockbuster, al no adaptarse a tiempo, desapareció.

    Señales de que tu Modelo de Negocio Necesita una Transformación

    • Clientes que buscan opciones más accesibles o flexibles.
    • Competidores que ofrecen soluciones digitales más ágiles.
    • Procesos internos lentos que impiden escalar.
    • Nuevos jugadores con propuestas económicas y eficientes.

    Ejemplo: La banca tradicional frente a las fintech. Bancos tradicionales vieron cómo plataformas como Revolut o Nubank capturaron rápidamente mercado ofreciendo soluciones más rápidas y eficientes.

    Cómo Adaptarse y No Quedar Atrás

    1. Cuestionar la Propuesta de Valor

    • ¿Sigues resolviendo el problema clave de tus clientes?
    • ¿Qué barreras tienen tus nuevos competidores y cómo reducirlas?

    2. Adopta Tecnología de Manera Inteligente

    • Automatización, datos e inteligencia artificial ya no son opcionales.
    • La implementación de herramientas de low-code/no-code permite innovar rápido y sin grandes inversiones.

    3. Pensar como una Startup

    • Fomenta una cultura de experimentación y aprendizaje constante.
    • Lanza productos en ciclos cortos para validar ideas antes de grandes inversiones.

    Ejemplo: LEGO estuvo al borde de la quiebra, pero logró revitalizarse diversificando su propuesta con experiencias digitales y alianzas estratégicas con marcas de entretenimiento.

    ¿Cómo Ayuda INcumate en Este Proceso?

    • Identificamos oportunidades específicas de disrupción para tu industria.
    • Ayudamos a implementar modelos ágiles y escalables.
    • Guiamos la integración de nuevas tecnologías alineadas a tus objetivos de negocio.

    Conclusión

    La innovación disruptiva representa una oportunidad, no una amenaza. Las empresas que entienden esto y actúan antes que su competencia lideran el futuro.

    ¿Está tu empresa preparada para enfrentar la disrupción en su mercado?

    Agenda una consulta con INcumate y diseñemos juntos el futuro de tu negocio.

  • ¿Cuál es el atractivo de las metodologías?

    ¿Cuál es el atractivo de las metodologías?

    En la adopción de una nueva manera de trabajar es común enfrentarse con el paradigma de la metodología.

    ¿Es necesario crear una forma sistemática para regular el desempeño del capital humano o es preferible “tomar el toro por las astas” y escribir los resultados de interactuar con la maquinaria?
    Como en todas las acciones relacionadas con la consultoría, la respuesta es “depende de la situación”.

    Desde nuestro punto de vista, existen ciertos factores que son determinantes a la hora de adoptar una posición, ya sea ésta rígida o flexible:

    • Estrategia de producción
    • Categoría de procesos involucrados
    • Modelo de relacionamiento
    • Replicabilidad
    • Distancia al usuario

    Estrategias comunes de adopción de metodologías por parte de los usuarios

    El objetivo de una estrategia de adopción de usuarios es ayudar a los empleados a alcanzar su objetivo. Eso significa realizar investigaciones para comprender las motivaciones, necesidades, entornos, creencias, quejas y, lo más importante, todas las razones por las que los usuarios no adoptan.

    Los empleados a menudo abandonan la metodología por razones que las organizaciones no esperan, como la percepción de que el proceso está hecho para controlarlos, la sensación de que es demasiado complejo o la impresión de que hacer las cosas “como antes”, se adapta mejor a las necesidades.

    Los equipos de implementación de metodologías pueden pensar en mejorar su tasa de adopción de usuarios en términos de esta ecuación, muy utilizada en el negocio de la tecnología informática para medir el lanzamiento de nuevos features en un software:

    Adopción = Valor / Esfuerzo

    Si el valor del servicio supera los costos, la adopción es positiva y es probable que los empleados sigan adoptando la metodología. Si el esfuerzo supera el valor, lo abandonan. Para mejorar la adopción, el equipo que decide cambios a la metodología que se está implementando puede aumentar el valor, disminuir el esfuerzo o, idealmente, ambos.

    Calcule la tasa de adopción de la metodología con esta fórmula:

    Adopción = Valor / Esfuerzo

    Adopción de metodologías

    Cómo reducir la fricción de adopción

    Una de las mayores barreras para la adopción en todas las industrias es que los empleados deben aprender algo nuevo. Ya sea que se trate de un nuevo flujo de trabajo, interfaz de aplicación o panel, el aprendizaje requiere un esfuerzo mental. Los empleados pueden fatigarse fácilmente y, siguiendo la ley de la inercia, tienden a apegarse a las tareas que ya conocen.

    Para ayudar a los empleados a adoptar algo nuevo, los equipos de implementación pueden reducir las barreras adhiriéndose a las convenciones de diseño generalmente aceptadas que cualquier tipo de usuario de una tecnología espera, como los menús de navegación, las animaciones de transición y las barras de progreso. Si la metodología se siente familiar al principio, requiere menos aprendizaje.

    Técnicas del marketing que podemos aplicar al “producto adopción”

    Con técnicas de análisis de producto, los equipos de implementación pueden revisar el embudo de incorporación de empleados para identificar las áreas en las que tienen problemas. Cualquier área de la metodología que muestre grandes abandonos, o muchos empleados que dejan de usar el sistema o las herramientas definidas, pueden ser indicios de que algo va mal.

    Por ejemplo, cuando el equipo de implementación de un proceso de compras miró su nuevo embudo de referencia de usuarios en el sistema ERP que le da soporte, encontró altas caídas justo cuando los usuarios llegaban a una página de destino en particular; las reglas de proceso indicaban controles por oposición para todas las operaciones, inclusive las de muy bajo precio. El hecho de tener que solicitar una firma elevada al supervisor para cada transacción, convertía la operatoria diaria en algo tedioso y enlentencía el flujo natural del área, por lo que los empleados comenzaron a enviar “autorizaciones provisorias” por correo electrónico, saltando por completo la metodología y el proceso en sí. Al reescribir la parte de reglas de negocio del proceso, el equipo duplicó el número de transacciones exitosas en un mes.

    Los equipos también pueden realizar investigaciones de cliente interno de primera mano, como si se tratara de investigar un producto comercial. Así, el equipo de implementación tiene la oportunidad de adquirir conocimiento del estado de la adopción de la metodología a través de encuestas, entrevistas, customer journey maps y análisis de tareas, pudiendo estudiar el comportamiento de los empleados que usan “el producto” -la metodología- a medida que avanzan en su día.

    La tecnología centennial como aliado de la adopción

    Si toda la secuencia de adopción parece frustrar a los empleados, es probable que recrear el día cero de adopción sea la respuesta. Si este es el caso, considere agregar material de adopción, más allá del típico manual de procedimiento:

    • Animaciones gráficas de tipo moovly
    • Vídeos de onboarding
    • Fomento de la incorporación a través de mensajes en intranet, notificaciones en la aplicación de colaboración o, simplemente, con un correo electrónico
    • Intranet, con preguntas frecuentes y portales de ayuda al cliente
    • Encuestas digitales a los empleados, para medir su satisfacción

    Medir. Volver a medir. Y medir de nuevo

    ¿Los cambios de adopción tuvieron algún impacto? ¿Los empleados utilizan la metodología durante más tiempo, logran sus objetivos más rápidamente y se involucran más? Si no, hay que seguir probando alternativas. Pero, si es así, hay que seguir probando de todas maneras. Adquirir y retener empleados que usan la metodología es un viaje, no un destino, y los buenos equipos nunca dejan de buscar formas de mejorar.

    La adopción es la prueba definitiva de una metodología. Si los empleados ocupados deciden que la metodología y los cambios en los procesos valen su tiempo porque les ayuda a resolver un problema, se quedarán con él.

    Las metodologías atractivas conducen a una mayor retención, menores costos de adquisición y un mayor valor de por vida del proceso. Todos los ingredientes para obtener ganancias y crecimiento.

    Con una estrategia de adopción de empleados, los equipos de implementación de todos los procesos de la compañía pueden capitalizar este conocimiento. Así, los objetivos de los empleados se incorporarán a los objetivos de la empresa y al éxito a largo plazo del negocio.

    Podemos ayudarte a llevarlo a cabo

    En Incuba Consultores, todos los proyectos llevan un componente metodológico de gestión del cambio. Porque, en definitiva, seguimos siendo y trabajando con personas, el verdadero eje del cambio en las organizaciones.

    Primeros pasos con la adopción de metodologías

    ¿Quiere mejorar los resultados de su negocio mediante el uso de metodologías de trabajo confiables, de rápida implementación y resultados medibles? Nuestra práctica profesional de Change Management está para ayudar, la actividad que más disfrutamos en Incuba.

    Queremos ayudarte ¡GRATIS!

    Conecta con nuestro equipo, vamos a profundizar en el tema para ayudarte a encontrar cómo aplicar estos conceptos en tu negocio. Y vamos a asesorarte totalmente gratis.

    ¡Agenda una reunión con nosotros y comenzamos!

    ¿Dudas antes de agendar? Podemos atender tus consultas en info@incubaconsultores.com.ar

  • Planificación y gestión de proyectos con Microsoft Project

    A pesar de las dificultades, que se puedan encontrar en la planificación, las organizaciones esperan que los proyectos se completen más expeditivamente, con resultados tangibles y achicando la brecha de costos previstos. La única manera, en que pueden cumplirse estos objetivos, es mediante el uso de procesos y técnicas de gestión eficaz.

    Consideramos un aporte de valor enumerarles, en forma genérica, una lista de mejores prácticas, que se encuentran orientadas a las principales fases de la gestión de proyectos. Las mismas son aplicables a MS Project, conocida herramienta y de uso frecuente en tareas de planificación.

    Buenas prácticas que aplicamos en INCUBA

    • Conservar un nivel de granularidad de tareas lógico: La planificación de tareas, que requiere demasiado detalle, conlleva un incremento en el tiempo de ejecución y dificulta el mantenimiento de cualquier proyecto. Por el contrario, un nivel de información poco profundo, con pocas líneas de descripción a nivel tarea, podrá no reflejar detalles necesarios, quizás fundamentales, para obtener los resultados esperados. Por lo cual, es importante destacar que un proyecto, no es una lista de tareas, sino una gestión integral, que como resultante se manifiesta en un proyecto.
    • Mantener la regla de “recursos asignados a tareas no sumario”: Los niveles de tarea sumario no deberían tener recursos asignados, ya que generalmente se tratan de frentes, fases, paquetes o, en su defecto, tareas que engloban otras tareas, por lo cual la tendencia debería ser planificar en el siguiente orden:
    1. Frentes.
    2. Fases.
    3. Paquetes.
    4. Tareas.
    • Optimizar los recursos: En ocasiones, durante la fase de planificación, se generan sobreasignaciones de recursos innecesarias, si no se modifica esta práctica, el proyecto sufrirá estimaciones poco creíbles, dado que es factible perder precisión y consecuentemente, la confiabilidad en las fechas, lo cual influye negativamente en los entregables y el cierre del proyecto. En Project, un recurso sobre asignado se muestra resaltado en letras rojas en cualquiera de las vistas de recurso, lo cual facilita observar el error de asignación, para luego corregirlo.
    • Dependencias entre tareas no relacionadas: Se deberán evitar las dependencias entre tareas no relacionadas, esto puede generar un escenario de atraso en una tarea, que tiene como sucesora a otra, con la cual no debería estar relacionada, por ende demoras innecesarias en nuestro proyecto. Por ello,  es fundamental analizar en detalle la relación entre tareas en la fase de  planificación.
    • Borrar una tarea iniciada: Una tarea que ha comenzado a desarrollarse, que muestra un avance, posee horas reales de trabajo, con lo cual borrar una tarea con estas características, implicará la eliminación del progreso realizado. Si por algún motivo, una tarea debe ser eliminada, ya sea por el cambió de alcance del proyecto u otro factor, se deberá tener en cuenta, que el hecho de sacar la tarea, también eliminará su línea base original, lo cual implicará que la línea base, no reflejará la realidad, porque las mismas a nivel tareas sumario no se verán afectadas por este cambio.  Por esto, es importante que antes de eliminar una tarea, se realice la siguiente acción: insertar un tiempo nulo en los campos de Trabajo y Trabajo restante, para luego reemplazar la línea base de dicha tarea (Seleccionado la tarea y accediendo a Proyecto -> Establecer Línea Base -> Tareas Seleccionadas).
    • Modo “Autoprogramar”: Usar las tareas en modo “Autoprogramar” en vez de “Programadas Manualmente”, permite que se cumpla la ecuación lógica Duración = Trabajo / Unidades Asignadas y que las tareas conserven una coherencia en cuanto a estos tres factores.
    • Aplicar el concepto de línea base: Antes de poner en marcha el proyecto, es importante que previamente el mismo tenga una línea base validada y aprobada por el stakeholder. Esto garantizará, que luego se pueda medir la performance y los desvíos del proyecto. Un cambio de línea base, debe ser siempre consensuado por el respaldo del líder del proyecto.
    • Líneas base múltiples: La herramienta permite el uso de varias líneas base (hasta 11). Guardar más de una línea base resulta muy útil. Supongamos que incorporamos un gran cambio de alcance en nuestro proyecto y deseamos guardar la estimación inicial, hacer esto resulta de utilidad cuando ante la consulta de los Stakeholders, debamos responder sobre estimaciones u otras preguntas, por ejemplo: la diferencia entre lo planificado inicialmente y la situación actual. Asimismo, la vista de Gantt permite la comparación dinámica entre varias líneas base.
    • Sobrescribir fechas de línea base: Así como cuando borramos una tarea, que tiene una línea base, no se contemplan los valores reales luego del cambio, cuando sobrescribimos una fecha manualmente, la misma no se verá reflejada en las tareas sumario. Es importante establecer las fechas deseadas en los campos Inicio y Fin para luego reemplazar la línea base de dicha tarea (Seleccionado la tarea y accediendo a Proyecto -> Establecer Línea Base -> Tareas Seleccionadas). Por ello, no se recomienda dicha práctica.
    • Establecer fecha de inicio o fin en las tareas: Cuando se establece una fecha de inicio o de fin en una tarea, Project interpreta, que existe una restricción, por lo cual, habrá un condicionamiento, para que la tarea respete la fecha de  inicio o fin predeterminada por el usuario. Esto ocasiona que la herramienta inserte restricciones a estas fechas para que se cumplan las condiciones mencionadas, lo cual en muchos casos, podrá no ser lo deseado por el usuario. Insertar una restricción a una tarea, la torna más inflexible, por lo que es recomendable,  que sea utilizado solamente en determinados escenarios. Si queremos que la tarea inicie o finalice en determinada fecha, pero que la misma, se mantenga dinámica respecto de otras tareas predecesoras o sucesoras, es importante que usemos la restricción “Empezar cuanto antes”.

    Conclusiones y llamado a la acción

    Esperamos que puedan encontrar utilidad en la lista de mejores prácticas enumerada anteriormente. Es de importancia mencionar que las mismas son meramente de carácter genérico y que, dada una situación particular de algún proyecto, puede que no sean aplicables en su integridad.

    Los invitamos a colaborar con cualquier otra idea, sugerencia o experiencia, por favor ¡Súmenlas en los comentarios!

  • Sistematización en la cadena de valor: sector Salud

    Todos los trabajos respecto a la gestión de calidad y procesos, se fueron trasladando a diferentes sectores industriales, de servicio y mixtos; y dentro de cada sector, en mayor o en menor medida para los distintos tipos de negocios.

    La calidad de un servicio resulta difícil de medir dado que intervienen factores humanos, en donde por más que se establecen normas y protocolos de trabajo, hay una variable emocional y actitudinal de las personas intervinientes que no se puede controlar en todos los casos. Todos los seres humanos somos distintos y eso conlleva a resultados distintos, lo que no quiere decir que los mismos no se puedan medir, calificar y mejorar.

    A esta situación compleja de los servicios, sumémosle una dificultad más, supongamos que los recursos con los que se encuentra el cliente no son propios, sino terceros contratados. Esto complica más el escenario, principalmente por dos motivos:

    • La selección, entrenamiento y seguimiento de los recursos humanos no es propio.
    • Se deben suministrar la mayor accesibilidad y red de contención ante situaciones esperables y no esperables.

    Este es el contexto en el que se desarrolla el servicio de la medicina privada, para las empresas que son financiadoras del sistema (obras sociales / empresas de medicina prepaga).

    En los últimos años, se observa una alineación homogénea respecto de las administraciones netamente privadas y aquellas con un mix sindical/gremial, la línea en preponderancia es el avance en la automatización y sistematización de algunos procesos médico/prestacionales, que mejoren la accesibilidad de los afiliados a la atención médica.

    Cuando el servicio es tan delicado, y en algunos casos donde el error o el acierto pueden poner en riesgo la vida humana, no caben mayores justificativos que avalen la inversión y el esfuerzo en mejorar estos criterios de accesibilidad. Los avances tecnológicos en el sector de salud, siempre estuvieron de la mano de la prestación médica propiamente dicha, mejorando las técnicas de cirugía, los elementos de diagnóstico y tratamiento, los protocolos de emergencias, los recursos y el servicio de hospedería.

    Es por eso que los avances en cuanto a la administración del servicio prestacional actuales, realzan la tendencia de crecimiento del sector.

    Estas mejoras aumentan la competencia entre financiadores, dado que al existir una libre elección por parte de las personas en el régimen obligatorio (empleados en relación de dependencia / monotributistas), y en el régimen voluntario (personas particulares), el nivel prestacional de la red que se ofrece (cartilla médica) y la agilidad en las gestiones administrativas son los principales factores que mueven el pulgar a la hora de elegir un plan de salud.

    La automatización de los procesos, lleva consigo un alto grado de sistematización, principalmente por cuestiones de distancia; recordemos que se debe habilitar el sistema y sus reglas para que llegue a todos los lugares donde los afiliados puedan requerir servicios de salud. Esto implica comenzar a trabajar con tecnologías que propicien la conexión online, por tanto internet se convierte en un factor fundamental de toda la estructura.

    Así se empiezan a configurar distintos esquemas de conectividad entre el financiador y los prestadores, entre los afiliados y los intermediarios comerciales y el financiador.

    Todos estos estos mecanismos tiene como objetivo mayor el de favorecer y simplificar los procesos de acceso a la atención médica, en donde todos los intervinientes se sientan respaldados por las herramientas tecnológicas ofrecidas por el financiador, y puedan dedicar todo el esfuerzo al acto médico, que es sin lugar a dudas, una de las actividades más nobles de la humanidad.

    La automatización y sistematización de los procesos de negocio comenzaron a desarrollarse más claramente en las cadenas de valor manufactureras o que tienen componentes industriales. La producción en masa y en una línea de montaje sin duda indujo a procesos de pensamiento en los cuales el uso de metodologías y acciones coordinadas eran la respuesta a la necesidad urgente de abastecer mercados en crecimiento.

  • Procesos de Pensamiento: Teoría de las Restricciones

    En la evaluación de Procesos, los equipos de Calidad  intentan en un ejercicio constante, identificar aquellas actividades, procedimientos, herramientas de trabajo, que dificultan el logro de los objetivos con eficiencia.

    Para realizar dichos análisis, se sirven de un conjunto de herramientas, cuyo objetivo es la resolución sistémica de situaciones problemáticas; mediante procesos de pensamiento. La aplicación de estas técnicas suele ser una actividad muy incentivante en la gestión por procesos, dado que implica avanzar sobre los circuitos de mejora continua.

    Sin embargo, nunca deja de buscarse la eficiencia en el trabajo con estas herramientas, es por eso que un concepto muy oportuno para esta priorización de mejoras es el elaborado por John C. Maxell, autor de “Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo”, cuando menciona dentro de La ley de la cadena que “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

    Cuánta practicidad y sabiduría tiene este enunciado que parece así tan obvio. Es un buen comienzo para un análisis de procesos en todas las organizaciones.

    Haciéndose eco a este enunciado, existe una Metodología de Pensamiento, que indica cómo explotar cada limitación en nuestra organización. Estamos hablando de la Teoría de las Restricciones.

    El punto de partida de esta Teoría es la identificación de las características fundamentales de las organizaciones, el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por su eslabón más débil. Estos eslabones son denominados como limitaciones del sistema. Fácilmente, la Teoría brinda una guía de acciones:

    1. Identificar las restricciones del sistema: deben localizarse aquellos recursos que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema, para “explotarlos” a su máxima capacidad. Su eliminación inmediata puede ser difícil y puede conducir a inversiones innecesarias.
    2. Decidir cómo explotar las limitaciones: cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo (CT), explotarlas significa obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de estos CT.
    3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: todas las actividades de la compañía deben dirigirse a explotar al máximo las limitaciones.
    4. Elevar la limitación: aumentar la capacidad de las limitaciones.
    5. Si en los pasos anteriores se ha roto una limitación, hay que regresar al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema.

    No debe falta nunca en el escritorio de un Líder Empresario y su equipo de trabajo, estas 5 tareas tutoras, para el logro de la eficiencia organizacional.

  • Migración de los servicios de Google Apps a Microsoft Office 365: Metodología y reflexiones

    Una introducción

    Dos años y medio después de haber escogido a Google como proveedor de nuestra suite de herramientas de colaboración y comunicación, tomamos la decisión de migrar hacia la oferta de Microsoft, denominada Office 365 y de características, en las generalidades, similares entre sí. Aunque saliendo de estas condiciones generales es en donde encontramos las diferencias que valieron la toma de la decisión y el hecho de asumir lo que se conoce como “costo del cambio”, eso de lo que en Incuba mucho hablamos y mucho más ayudamos a nuestros clientes a percibir; esta vez nos tocó hacer frente al refrán del herrero y su cuchillo de palo.

    El propósito de este artículo está lejos de sentenciar a partir de comparativas tecnológicas o de discusiones basadas en falsas objetividades. Pongámoslo así: en estas cuestiones de colaboración y de comunicación, es muy probable que no haya una forma estricta y pura para decidir una u otra suite de herramientas como la correcta, sino que es menester someter la decisión a un conjunto de cuestiones más relacionadas con nuestro negocio, la forma en la que lo desarrollamos y el contexto en el que se mueve -y en el que queremos moverlo- el giro o industria del mismo.

    Dicho esto, la intención de compartir esta lectura es presentar una matriz comparativa, apoyándonos en estos tres pilares estratégicos mencionados anteriormente; tenemos el foco puesto en entender cuál será la mejor herramienta para ayudarnos a desarrollar nuestro negocio, que en definitiva de eso se trató cuando decidimos la herramienta la primera vez y también -inclusive con mayor y mejor foco- en esta segunda oportunidad.

    Cambia la estrategia: una oficina cada vez más virtual

    Nuestras necesidades de soporte ofimático son precisas, marcadas, tangibles: necesitamos disponer de un ambiente colaborativo a través del cual estar comunicados, evadiendo las barreras naturales de nuestra industria y de la práctica de nuestros servicios; tres cuartas partes de nuestra vida profesional transcurre en instalaciones de clientes, dejando un pequeño margen para que interactuemos físicamente en forma global.

    Esta dinámica de trabajo, traducida como requerimientos tecnológicos demanda:

    1. Correo electrónico accesible en todo lugar, a todo momento;
    2. Conferencia de voz y de video, que soporte múltiples actores y permita compartir contenidos;
    3. Bibliotecas de documentos colaborativas, que soporten versionado y confección en simultáneo;
    4. Herramientas de ofimática en línea, para ofrecer la posibilidad de realizar modificaciones menores en documentos;
    5. Soporte para la comunicación móvil, especialmente la telefonía celular

    La primera solución escogida: Google Apps for Business

    Considerando que es necesario para establecer un contexto, es conveniente explicar por qué la primera decisión fue dar comienzo a nuestra firma de servicios profesionales utilizando el kit de Google.

    Cuando en 2012 INCUBA tomó la decisión de adoptar un modelo de oficina orientado a la nube, diseñamos y pusimos en marcha un proyecto interno enfocado a la evaluación y selección de proveedores de este tipo de herramientas. Así, fueron “invitados” a esta compulsa tres actores: Zoho Office, Google Apps for Business y Microsoft Office 365; cabe destacar que para los tres casos preferimos recorrer el camino sin la mediación de socios tecnológicos, canales o distribuidores, de manera de enfrentar a los productos en forma intrínseca, sin segundas opiniones ni sesgos comerciales.

    Para hacer frente a la búsqueda de la suite más adecuada, consideramos distintos criterios de evaluación entre estratégicos, económicos y técnicos, que dieron forma a una matriz de resultados sobre la que apoyamos nuestra elección. Los aspectos más destacables en cada uno de estos tres factores fueron:

    FactorCriterio destacadoDescripciónPeso en la evaluación
    EstratégicoDespliegue evolutivo del productoEstrategia del fabricante para desplegar cambios y mejoras en el productoMedio
    TécnicoMadurez del productoDesarrollo alcanzado del producto tal que satisfaga las necesidades básicas de soporte tecnológicoAlto
    EconómicoCosto del cambioCosto de trasladar el modelo de operación hacia el propuesto por el producto evaluadoBajo

    Si bien la elección fue reñida porque cada uno de los productos destacaba en un factor distinto, los resultados de la evaluación fueron concisos: Google Apps for Business era la suite con mayor madurez técnica en el producto, lo que inclinó la decisión hacia este conjunto de herramientas. Zoho Office y Microsoft Office 365 tenían solamente buenas intenciones en este aspecto, con promesas de convertirse en herramientas de colaboración de primer nivel a futuro, aunque dejando cuestiones de producto sin atender como por ejemplo la interoperabilidad con sistemas y herramientas ofimáticas de escritorio, principalmente la suite Office para desktop.

    ¿Evolucionan las herramientas junto con las necesidades?

    El conjunto de Google Apps for Business aportó los componentes necesarios para la estrategia de movilidad y oficina virtual trazada por INCUBA, aunque su modelo de despliegue y evolución como suite para empresas fue presentando complejidades, especialmente en cuanto a la celeridad de los cambios y modificaciones a lo existente, inclusive para aquellas herramientas que funcionaban bien.

    Casos específicos de cambios de la noche a la mañana en herramientas como Google Talk, Google Hangouts o Google Calendar –herramientas clave en la operatoria diaria de INCUBA- fueron decantando en una revisión del paquete de colaboración en general.

    En tiempos de cambio, el contexto también hace su parte: Satya Nadella asume como CEO de Microsoft con un rumbo estratégico claro: Cloud first, mobile first. Este cambio de paradigma en el modelo preconcebido del negocio de Microsoft hizo que su oferta enfocara mejor a los casos de negocio como INCUBA, ofreciendo diversidad de planes y paquetes de colaboración, en un precio competitivo, apoyado en el branding de la compañía. Nos atrevimos a revisar nuestra decisión, como le sugerimos a nuestros clientes, midiendo resultados obtenidos y evaluando indicadores de trayectoria si hubiéramos optado por seguir con el caso base.

    El resultado final que alcanzamos: continuar con la suite de Google Apps nos hubiera aportado novedosas herramientas, aunque hubiera continuado sin cubrir la necesidad básica de estabilidad. Fue el detonante para adoptar la decisión de migrar hacia la suite Microsoft Office 365.

    La migración a Microsoft Office 365: Cómo gestionamos el cambio

    Aprovechando nuestro conocimiento de la metodología de gestión del cambio, comenzamos por el principio: recogiendo información que nos permitiera analizar el impacto de los cambios. Y comunicando, comunicando, comunicando; la adopción de los cambios en las organizaciones depende en mayor medida de un correcto manejo de la comunicación, generando un único espacio válido para la transferencia de información y, por ende, evitando malos entendidos y la actividad no deseada desde canales informales no autorizados.

    Sin preconceptos aunque con presuposiciones, esperábamos un listado de impactos mayor al que obtuvimos. El primer y principal punto para trabajar estuvo enfocado en la necesidad de mantener la operatoria básica cubierta, siguiendo los lineamientos establecidos y que mencionamos anteriormente como los cinco puntos fundamentales. Para todos los demás impactos identificados nos encontramos con un componente para resolver a partir del factor humano, por lo que apoyados en la metodología de gestión del cambio supimos encontrar acciones de mitigación a partir de reforzar la comunicación y de mantener activo un frente de capacitación.

    Para la comunicación, el primer paso es diseñar una estrategia para el mensaje a transmitir. En nuestro caso, lo alineamos con nuestra visión de crecimiento: en nuestro equipo la percepción para con la adopción de Google fue identificada con la empresa de garage; aprovechamos esta noción en el inconsciente colectivo de nuestro equipo para volverlo un aspecto positivo de migrar al producto Microsoft: evolucionamos como empresa, debemos evolucionar nuestras herramientas.

    En cuanto a la capacitación, nos volcamos a las inducciones en línea a través de la herramienta de videoconferencia Microsoft Lync. Obtuvimos reales ventajas por sobre la anterior Google Hangouts, al tener la oportunidad de lanzar una grabación de video y luego dejar disponible el material como fuente de consulta, así como también para futuras oportunidades de formación.

    Conclusiones desde la operación

    A partir de haber experimentado el cambio, luego de seis meses de llevar adelante nuestras capacidades de colaboración a través de Office 365, es tiempo de elaborar conclusiones y, sobre todo, de compartirlas.

    FuncionalidadConclusiónOpinión
    Correo electrónicoTanto Gmail como Outlook cubren nuestras necesidades y entregan una plataforma de correo sólida, con una interfaz lógica y que permite manejar las opciones más frecuentes desde su barra de herramientas.Sin cambios
    CalendariosNuestro uso del calendario es muy frecuente, una herramienta de las claves. Tanto la suite de Google como la de Microsoft tienen sistemas de calendario que funcionan perfectamente.Sin cambios
    Almacenamiento en la nubeGoogle Drive tiene una estructura para el almacenamiento que es incómoda para el trabajo. Demasiado orientada a la colaboración en línea, deja de lado la necesidad de mantener una jerarquía de carpetas similar para todos los usuarios. En el caso de Office 365 notamos una gran mejora a partir de su estructura de almacenamiento orientada a bibliotecas.Office 365
    Sitios e intranetsGoogle Sites no cuenta con un soporte adecuado para un equipo que necesita colaborar en línea a nuestra manera: no encontramos en las funcionalidades de Sites oportunidades para crear una intranet real, por ejemplo incrustar un Blog de equipo o una jerarquía de carpetas de Drive. Optamos por no utilizarla, notando la falta de este tipo de herramienta. Office 365 ofrece Sharepoint Online, que al ser combinado con bibliotecas de archivos permite la generación de intranets de proyectos, sitios internos, entre otros. La funcionalidad que hizo a la diferencia.Office 365
    MensajeríaGoogle Apps tiene en Google Hangouts una apuesta de desarrollo hacia la vanguardia. Nos encontramos con una gran ventaja cuando esta herramienta fue desplegada, aunque luego fuimos notando varias fallas en cuanto a lo técnico –audio desfasado, conversaciones “colgadas”, dificultades para sumar miembros- y optamos por no seguir usándola, volviendo al Skype. Actualmente usamos Lync, al que han sumado integración con Skype y que además tiene un soporte adecuado para conferencias en línea.Office 365
    BloggingBlogger es una de las plataformas más destacadas a nivel mundial para este fin, además de ser la plataforma que provee Google Apps. El Blog de SharePoint cubre las necesidades perfectamente, aunque Blogger posee mejor integración con otros canales.Google Apps
    Herramientas ofimáticasLa suite de Google Documents no cubrió nuestras necesidades, fundamentalmente porque el mundo de las herramientas ofimáticas es dominado por Microsoft y, por lo tanto lo son los formatos requeridos para interactuar con el mundo exterior. Adicionalmente, es notoria la diferencia de versatilidad entre las herramientas en línea de Google con Office Online. En esto encontramos una gran ventaja en el paquete Office 365.Office 365
    Panel de administraciónEl panel de Google Apps cubrió perfectamente nuestras necesidades de administración, cuando menos sencillas: altas de personas, creación de grupos y de casillas de correo comunitarias, manejo de licenciamiento por producto disponible a nivel de usuario. Comparando las mismas funciones, el panel de administración de Office 365 cuenta con las mismas funcionalidades.Sin cambios
    IntegraciónEl modelo de negocios de Google está orientado a la integración: la tienda de aplicaciones compatibles con Google Apps es un repositorio de todo tipo de herramientas para complementar el paquete estándar, la mayoría de ellas ofrecida por compañías terceras. Probamos y adoptamos varias, encontrando siempre un comportamiento correcto de la suite de Google Apps con las herramientas integradas. No fue así el caso de Office 365, en el que el modelo de vendors y consultoría parece continuar vigente.Google Apps
    MovilidadEn este punto se aprecia una relación directa con el modelo de sistema operativo adoptado: Quienes utilicen plataformas Android encontrarán mejor adaptación de la suite de Google y lo mismo sucederá para los usuarios de Windows Phone en cuanto a Office 365. En nuestro modelo primamos el BYOD y por lo tanto en el Equipo INCUBA conviven distintos tipos de teléfonos, así como de usuarios. Tanto en una plataforma como en la otra, ambas suites permiten una integración casi completa, a excepción de la mensajería, que cuenta con clientes solamente para la plataforma móvil análoga a la suite, es decir Hangouts para Android, Lync para Windows Phone.Sin cambios

    Una reflexión final

    Desde nuestra primera decisión de ir hacia la nube hasta hoy, descubrimos que más allá de la herramienta seleccionada, la piedra fundamental es interpretar a la estrategia de la compañía y, desde ella, la estrategia de colaboración y gestión del conocimiento; una lectura imparcial desde el punto de vista de las disponibilidades tecnológicas es necesaria para no anteponer las decisiones entre una u otra solución al punto principal: darle un soporte correcto a la operatoria diaria, con un nivel de servicio y de calidad adecuado y sin perder de vista las necesidades del negocio.

    ¡Gracias por sus comentarios!

  • La Gestión Documental en el enfoque por Procesos

    Dentro de las responsabilidades del Equipo de Procesos de una organización, se encuentra la Gestión Documental, una actividad que suele parecer simplemente el registro de tareas en un documento; pero que encierra un proceso analítico y metodológico que intenta cumplir con varios objetivos del Sistema de Gestión de Calidad.

    La documentación del sistema, permite manejar información de los procesos: los propósitos y las acciones, los objetivos, responsabilidades, tareas y actividades, ejecutantes y el logro concreto de resultados proporcionando evidencias objetivas de lo realizado.

    Es recomendable que un Sistema de Gestión de la Calidad  incluya la siguiente documentación:

    ·         Manual de Calidad con información sobre el sistema, política, objetivos de calidad, y el mapa de procesos de la empresa.

    ·         Procedimientos documentados establecidos y los que necesita la organización para asegurar su funcionamiento (procesos pilares y de soporte).

    ·         Registros de Calidad: proporcionan una evidencia objetiva de lo realizado.

    Podemos advertir entonces, que los objetivos principales de la documentación en una organización son:

    ·         Comunicación de la información: permite transmitir a toda la organización la manera en que deben efectuarse todas las tareas y actividades de los procesos.

    ·        Evidencia Objetiva de la Conformidad: aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente. La misma proporciona confianza externa, para que los clientes perciban que existe un sistema de control en marcha que conduce una regularidad en el nivel de calidad,  o bien, confianza interna para la propia dirección de la empresa.

    ·         Compartir conocimientos: con el fin de difundir y transmitir las experiencias de la organización.

    ·        Soporte de las actividades de Mejora de la Calidad: ya que si se conoce como funcionan en la actualidad los procesos, es posible prever los resultados de los cambios y mejoras que se propongan, siendo así más fácil mantener los beneficios alcanzados por las mejoras una vez que estas son introducidas.

    La actividad documental, implica una evaluación y actualización constante, para que la documentación siempre refleje la cotidianeidad de las actividades empresariales; por ello, constituye un desafío constante para cualquier Equipo de Procesos.

  • Comunicación Efectiva con argentinos

    Conociendo la cultura de nuestro país para comunicarnos mejor

    Cuando hablamos de comunicación efectiva, es importante conocer a la persona con la cuál queremos interactuar dado que entendiendo sus características personales y preferencias comunicaciones logramos aumentar nuestra empatía, amoldarnos a su discurso para poder transmitir un mensaje de manera efectiva, influenciar, etc.

    Richard Lewis escribió un libro llamado “When Culture Collide” el mismo describe las diferentes características culturales de todos los países del mundo como base para construir comunicaciones más efectivas y relaciones interpersonales más duraderas. En base a este libro a continuación se describe un breve resumen de las características que definen a los argentinos (principalmente “porteños”) para tener en cuenta en nuestro trato cotidiano y lograr mejores relaciones:

    Argentina es un país con fuerte influencia europea que define a los habitantes como “italianos que hablan español, viven en casa francesas y creen ser británicos”, esta influencia europea también convive con las corrientes culturales provenientes de sus países limítrofes (Chile, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay).  Por tal motivo existe diversidad de comportamientos a lo largo del territorio, pero se destaca principalmente el comportamiento Porteño.

    Los porteños suelen ser personas amistosas, sentimentales (muchas veces en exceso influyendo en el ámbito laboral), con gran orientación al servicio y buenos anfitriones, aunque al poseer un autoestima elevado  suelen ser arrogantes y sentirse superiores al resto del país donde los habitantes son más humildes y sencillos. Amantes de la literatura, derrochan más dinero del que ahorran y gustan de lucir vestimentas y objetos de marca.

    Los argentinos valoran el ámbito familiar y se apasionan por el futbol, el tango, los negocios, la política, los escándalos mediáticos y la carne.

    Valores: Elocuentes, presunciosos, influencia europea en su comportamiento, emocionales, familieros, corteses, desconfiados principalmente de las autoridades, sentimiento de superioridad.

    Liderazgo y status: Es común el nepotismo (favoritismo sobre todo entre familiares y amigos) y existen una variedad de métodos persuasivos que varían desde un estilo paternalista a un estilo de coerción.

    Tiempo y espacio: El argentino suele colocarse cerca de su interlocutor, manteniendo contacto físico como apoyarse en un hombro para mostrar confianza

    Comunicación: Persuasivos, es difícil de llegar a acuerdos claros y a los cuales se adhieran estrictamente.  Presentan una falencia respecto a su capacidad de escucha, es importante que su interlocutor sea carismático, respetuoso y demuestre una oportunidad intrínseca de aprendizaje en su discurso.

    Comportamiento en reuniones y negociaciones: Son corteses y sofisticados al momento de conducir una reunión así como también son muy obstinados en sus posiciones.

    Como empatizar con Argentinos: Reciprocidad en su cortesía, apreciar sus estilos de comunicación. En una conversación o debate los argumentos deben ser racionales  y con una postura abierta y amistosa.

  • 5 formas de Incorporar CMMI con metodologías ágiles

    Hay una idea errónea de que CMMI y Agile son polos opuestos, pero nada más lejano a lo que realmente ocurre.  CMMI, se basa en la institucionalización y la documentación de los procesos y metodologías, mientras que Agile hace hincapié en la interacción del equipo de trabajo y los “programas de trabajo sobre la documentación completa” (Agile Manifesto).  CMMI es de uso frecuente en los ciclos de vida de desarrollo de software crítico. Por otro lado, el enfoque Ágil se pone en acción cuando un proyecto de características cambios incrementales, en particular aquellos que no han sido incluidos en documentos de requerimientos iniciales.

    Ha habido críticas de ambos modelos, así, CMMI sólo se utiliza en proyectos con alto coeficiente de seguridad que necesitan un número masivo de trabajadores, las capas de los procedimientos, y un ciclo de desarrollo rígido. Por otra parte, quienes implementan Agile, algunas veces como llamados “hackers” indisciplinados de proyectos de desarrollo!


    El Software Engineering Institute (SEI) no piensa que los críticos están en lo cierto, de hecho, el instituto considera que todas las mismas se encuentran muy lejos de la realidad. El éxito o el fracaso de la aplicación de metodologías ágiles tiene nada que ver con la documentación, según Margaret Kent Kulpa y Johnson, autores de “Interpretación de CMMI: un proceso de mejora Enfoque, Segunda Edición (2008).” Podría escribir páginas y páginas de documentación sobre sus procesos sin necesidad de practicar lo que está en el papel.


    Cuando los gerentes de TI encuentran los puntos en común entre ambos?
    Los autores ofrecen la institucionalización, que CMMI define como “la forma arraigada de hacer negocios que una empresa sigue rutinariamente como parte de su cultura corporativa.” En términos del mundo real, una organización tecnológica puede tener un alto nivel de colaboración como parte del ADN de su empresa  o implementar una versión básica del software de vez en cuando en el ciclo de vida de un proyecto y adherirse a los principios de CMMI, al mismo tiempo.

    Kulpa y Johnson sugiere varias maneras de institucionalizar métodos ágiles con CMMI mediante la adopción de prácticas asociadas con los niveles 2 y 3. Éstos son algunas de las más importantes que pueden ser consideradas como la forma más fácil de implementar los procesos en su organización.

    1. Establecer una política para toda la empresa para la planificación y ejecución de Metodologías Agiles.
    El primer paso es comunicar el por qué y cómo las metodologías ágiles se utilizarán en la organización, proyecto, o un subconjunto del proyecto. La comunicación podrían ser cara a cara las reuniones de acuerdo a lo que sugieren los métodos ágiles. Por otra parte, los planes para el uso de métodos agiles deben ser escritos para asegurarse de que todos los procesos se encuentran definidos y son adoptados. Para ser efectiva, la política debe tener información básica que todos deben conocer para trabajar en un proyecto.

    2. Asignar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo los métodos ágiles. Con el fin de asegurarse de que el plan se está implementando y las políticas seguidas, la persona debe tener la autoridad y el o los roles  correspondientes, como, por ejemplo, de “Product Owner”  o “Scrum Master”. Supervisar la aplicación de los métodos ágiles, mientras que al mismo tiempo, la adhesión a la disciplina de CMMI también significa monitorear si los procesos se están implementando de acuerdo con el plan comunicado. Cualquier desviación del plan debe ser corregido.

    3. Identificar e involucrar a los principales interesados según lo previsto. Las metodologías ágiles involucran de forma proactiva a los clientes para obtener feedback con cada iteración o fase. Sin embargo, tenga en cuenta que los comentarios de los clientes no son la única opinión que hay que considerar,  los comentarios de otros interesados, tales como la alta dirección, los miembros del equipo, o el grupo del proyecto también deberán ser tenidos en cuenta.

    4. Revise el estado de las metodologías ágiles con la alta dirección. La adopción a nivel empresarial o a nivel proyecto de las metodologías ágiles, necesitan el soporte de la Gerencia, y esto es posible si la misma conoce como funciona, o tiene una idea clara de las cuestiones implicadas en adoptar las mismas. Se recomienda proporcionar datos sobre el estado del “Burndown Chart”, que ayudará a la Gerencia, para poder proporcionar estrategias y recursos, así como también resolver cualquier problema o impedimentos reportados por los equipos de trabajo.

    5. Entrene a las personas que ejecutan las metodologías ágiles . La aceptación en toda la empresa y la aplicación de metodologías ágiles es más fácil cuando es defendido por la gerencia, comunicado en forma clara, y valorado por todos los involucrados. Existen varios métodos ágiles, y la adopción de cualquiera de estos métodos significa la formación constante de las personas involucradas a través de instrucciones claras y definidas, sesiones informales de intercambio de conocimientos, el asesoramiento o la formación teórica formal.