Etiqueta: Operaciones y Procesos

  • Innovación Disruptiva en Modelos de Negocio: Claves para la Adaptación

    Innovación Disruptiva en Modelos de Negocio: Claves para la Adaptación

    Introducción

    La innovación disruptiva puede transformar industrias enteras y desplazar líderes consolidados. Empresas tradicionales como Blockbuster desaparecieron ante la irrupción de modelos innovadores como Netflix. ¿Está tu empresa lista para enfrentar estos cambios? En este artículo exploramos las claves de la disrupción, con ejemplos reales y estrategias concretas para adaptarse a un entorno en constante evolución.

    ¿Qué es la Innovación Disruptiva?

    La innovación disruptiva ocurre cuando un nuevo enfoque transforma un mercado, desplazando a los modelos tradicionales. No se trata solo de tecnología, sino de cambiar la forma en que se crean, entregan y capturan valor.

    Ejemplo: Netflix comenzó alquilando DVDs por correo y evolucionó hacia el streaming, revolucionando la industria del entretenimiento. Blockbuster, al no adaptarse a tiempo, desapareció.

    Señales de que tu Modelo de Negocio Necesita una Transformación

    • Clientes que buscan opciones más accesibles o flexibles.
    • Competidores que ofrecen soluciones digitales más ágiles.
    • Procesos internos lentos que impiden escalar.
    • Nuevos jugadores con propuestas económicas y eficientes.

    Ejemplo: La banca tradicional frente a las fintech. Bancos tradicionales vieron cómo plataformas como Revolut o Nubank capturaron rápidamente mercado ofreciendo soluciones más rápidas y eficientes.

    Cómo Adaptarse y No Quedar Atrás

    1. Cuestionar la Propuesta de Valor

    • ¿Sigues resolviendo el problema clave de tus clientes?
    • ¿Qué barreras tienen tus nuevos competidores y cómo reducirlas?

    2. Adopta Tecnología de Manera Inteligente

    • Automatización, datos e inteligencia artificial ya no son opcionales.
    • La implementación de herramientas de low-code/no-code permite innovar rápido y sin grandes inversiones.

    3. Pensar como una Startup

    • Fomenta una cultura de experimentación y aprendizaje constante.
    • Lanza productos en ciclos cortos para validar ideas antes de grandes inversiones.

    Ejemplo: LEGO estuvo al borde de la quiebra, pero logró revitalizarse diversificando su propuesta con experiencias digitales y alianzas estratégicas con marcas de entretenimiento.

    ¿Cómo Ayuda INcumate en Este Proceso?

    • Identificamos oportunidades específicas de disrupción para tu industria.
    • Ayudamos a implementar modelos ágiles y escalables.
    • Guiamos la integración de nuevas tecnologías alineadas a tus objetivos de negocio.

    Conclusión

    La innovación disruptiva representa una oportunidad, no una amenaza. Las empresas que entienden esto y actúan antes que su competencia lideran el futuro.

    ¿Está tu empresa preparada para enfrentar la disrupción en su mercado?

    Agenda una consulta con INcumate y diseñemos juntos el futuro de tu negocio.

  • Organigramas y Procesos

    La escuela clásica de la Administración, nos enseña cómo aglutinar y jerarquizar las personas dentro de una organización. De esta labor surge un modelo gráfico que representa estos criterios, el organigrama.

    Hasta nuestros días, lo generalmente aceptado e implementado, son los organigramas funcionales, cuyo criterio de agrupamiento es en función a la afinidad de las tareas que ejecutan los colaboradores de la organización. Ciertamente, el criterio es muy lógico y difícil de refutar. Sin embargo, la pregunta que deberíamos hacernos es si contribuye realmente a cumplir los objetivos de la organización. Lo importante de este diseño, es cuánto asiste a la estrategia de la empresa, aquella que guía el rumbo y le da identidad en el mercado, frente a sus competidores.

    Haciéndonos este cuestionamiento, es de mucha ayudar ver la organización transversalmente, es decir no como pequeñas cajas con objetivos particulares y no relacionados, sino como grandes arterias que fluyen bajo objetivos integradores.

    Si la organización se encuentra transitando la gestión por procesos, entonces basta con echar un vistazo a su mapa de procesos, y se podrá observar a un nivel macro, la estrategia que se quiere llevar a cabo. Finalmente si buscamos apoyar a la estrategia con todos los recursos, no solo tecnológicos y procedimentales, sino también sumando la organización de los recursos humanos y su alineamiento con los objetivos que buscan el éxito de la empresa; podremos avistar fácilmente un modelo de organigrama que no se limite a actividades funcionales, sino que busque la integración inter área, inter especialidad, y siga el flujo de las tareas hasta el cumplimiento de objetivos sistémicos.

    Sin duda, este tipo de pensamientos rompe paradigmas y no son fáciles de adquirir culturalmente. Como todo, forman parte de un proceso ideológico que toda organización debe ir transitando en su búsqueda de la calidad total y la mejora continua. No es posible pedir a una organización que no tiene identificada sus áreas funcionales que naturalmente piense en un organigrama por procesos, tampoco se puede esperar lo mismo de una empresa que no ha logrado definir su estrategia corporativa.

    Estos son todos conceptos relacionados entre sí, ninguno es ajeno al otro. Por lo tanto estas definiciones no pueden ser tomadas aisladamente, el pensamiento es integral y completo, así como los resultados del esfuerzo. 

  • Gestión por Procesos: Desarrollo de una Metodología

    A continuación compartimos un extracto elaborado por el Mgter. Miguel Angel Mallar, donde se busca delinear una metodología para la implantación de un Sistema de Gestión por Procesos, a través de siete etapas.

    La gestión basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicación, debe generar un cambio en la filosofía y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la práctica, no es importante a qué área, departamento o función pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados,  independientemente de su asignación funcional. Esto genera una visión amplia de lo que se realiza en la organización. 
    Además, la gestión por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se están llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.

    Etapas
    Se tratará entonces, de definir una metodología para la aplicación de la gestión basada en procesos, la que comprenderá las siguientes fases o etapas:

    Etapa 1 – Información, formación y participación
    Cuando se trata de adoptar una nueva metodología y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las personas,  es esencial la información y también la formación que se les brinde. 
    Por ello, la implementación de la gestión en base a los procesos debe realizarse de la forma más participativa posible. 
    En el caso de tener que diseñar nuevos procesos, o del rediseño de otros,  se deberá dar participación a las personas que los tendrán que ejecutar y que son quienes mejor conocen las situaciones que se planteen. Se deben evitar las imposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, terminan muchas veces complicando la implementación. 
    Se debe informar al personal sobre cuáles son los objetivos del proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboración requerida, etc.  
    Para esto, desde el punto de vista práctico, se realizarán Talleres de Trabajo donde se brindará la formación adecuada, enseñándose la metodología necesaria para definir los procesos que se desarrollan en cada unidad.
    Deben analizarse qué factores están influenciando el accionar de la organización, identificando resultados y efectos en la gestión diaria, y diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de los que son producto de factores internos. 
    Para este análisis, se pueden aplicar técnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), realizada por cada área funcional y a nivel de toda la organización.

    Etapa 2 – Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno
    Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevará a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

    ·         El nombre con que se identifique a cada proceso debe representar claramente lo que se hace en él.

    ·         Todas las actividades que se llevan a cabo en la organización, deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no son relevantes o importantes por lo cual se pueden descartar.

    ·         Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de gestión posterior.

    Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definirá el mapa de procesos que le corresponde, tratando de verificar cuáles son los procesos importantes que se realizan. Debe tenerse en cuenta que se considera como importante a todo aquello que tiene incidencia en la satisfacción del cliente o en la operatoria de la organización.  
    Podemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el análisis hacia adentro de los procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno e identificando si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión que se aplica. 
    Se deberá definir la primera y última actividad de cada proceso y quiénes son sus proveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita el alcance de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. 
    Se tendrán que analizar:

    ·         Los límites del proceso identificando, las entradas y salidas, reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, así como aquellos otros procesos con que tiene alguna relación.

    ·         Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y subprocesos relacionados.

    ·         Se debe definir de qué manera se están realizando hoy los procesos, analizando los documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.

    Etapa 3 – Selección de los procesos clave 
    Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave. 
    Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. 
    Una de las características principales que normalmente tienen los procesos relevantes es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organización. 
    En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de los procesos relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo críticos para el éxito del negocio.

    Etapa 4 – Nombrar al responsable del proceso 
    Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueño del proceso).
    A partir de ese momento el responsable del proceso contará con autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratégicos. Por esta razón es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto públicamente. 
    Como puede verse, la labor de designación del responsable del proceso es una cuestión delicada ya que el éxito del proyecto estará influido por esta decisión.

    Etapa 5 – Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas
    En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los más importantes, de acuerdo a lo definido en el punto 3.  
    Elegido el proceso, hay que verificar de qué manera éste da respuesta a los objetivos estratégicos, y s
    i no es así, habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.

    Etapa 6 – Corrección de los problemas
    A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratégicos de la organización y sobre los clientes internos y/o externos del mismo, se considerarán las posibilidades reales de solución a los problemas de forma viable para la organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, considerando su factibilidad de aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema.
    En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, se podrá recurrir a las siguientes herramientas:

    ·         Métodos de resolución de problemas: se aplica a las actividades seleccionadas, siempre y cuando la información sea lo suficientemente concreta, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.

    ·         Técnica del valor agregado: se aplica a todas las actividades del proceso, cuestionándose sistemáticamente todas ellas a través de preguntas como las siguientes:

    ·         ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?

    ·         ¿El cliente está dispuesto a pagar por ellas?

    ·         ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?

    Luego de los análisis efectuados se está en condiciones de elaborar un plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseños del proceso y  cómo se deben implementar, considerando responsables y plazos.

    Previamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducirán en los sistemas habituales de la organización (procedimientos, instrucciones, normas, etc.), los cambios relacionados con la implementación de las mismas, con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.

    A partir de ahora comienza la parte dinámica donde se tratará de pasar del proceso real, al que debería ser el ideal, y deberá nuevamente capacitarse a las personas encargadas de la mejora mediante una formación que consistirá básicamente, en enseñarles a usar índices que midan la eficiencia del proceso.

    El responsable del proceso impulsará la implementación, controlando su cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a través del seguimiento de los resultados obtenidos.

    Etapa 7 – Establecimiento de indicadores 
    Los procesos deben ser evaluados periódicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.

    Se debe conocer qué es lo que interesa medir y cuándo, para controlar y mejorar los procesos. Se efectuarán mediciones de fallas internas, externas, satisfacción del cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.

    La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como referencia un patrón de comparación denominado patrón de excelencia funcional del
    proceso, formado con los estándares de evaluación que se definan y que funcionarán como indicadores.

    La utilización de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que está ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, a nuestros clientes. Cuando se esté fuera de límites, el cliente no estará satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo que se hace.

    Servirán también para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus consecuencias, como así para planificar actividades destinadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

    ·         ¿Qué debemos medir?

    ·         ¿Dónde es conveniente medir?

    ·         ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué  momento o con qué frecuencia?

    ·         ¿Quién debe medir?

    ·         ¿Cómo se debe medir?

    ·         ¿Cómo se van a difundir los resultados?

    ·         ¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

    Luego deberá evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso, mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el estándar, identificando en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempeño en todas las dimensiones del proceso.

  • Procesos Medidos

    KPIs por  sus siglas en ingles “Key Performance Indicators” significa Indicadores Clave del Negocio.

    Partiendo de la premisa de que todo aquello que no se puede medir no se puede mejorar, cuando relevamos y analizamos procesos, las grandes preguntas que debieran venir a nosotros son “¿existen indicadores asociados a este proceso?” “¿Cómo se mide la eficiencia/eficacia del proceso?” “¿Quién tiene el gobierno sobre la medición y eficiencia del proceso?”

    Probablemente en una instancia de relevamiento, la obtención de los indicadores actuales sea un buen punto de partida para entender dónde puede existir una oportunidad de mejora en los procesos, incluso para detectar la inexistencia de los mismos y la necesidad de implementarlos, pero existe incluso algo más intuitivo vinculado a los KPIs y tiene que ver con cómo definimos los objetivos de nuestra gestión y cómo pensamos medirlo para saber si alcanzamos o no los objetivos que nos planteamos permitiéndonos tener un espacio de reflexión sobre lo sucedido.

    En todos los procesos exitosos existen KPIs, pero, ¿Esto implica que cuánto más KPIs defina los procesos serán más eficientes?

    Respecto a este punto podemos decir que el objetivo primordial debe radicar en la calidad de la información y no en la cantidad, quizás con algunos pocos indicadores bien definidos podemos armar un cuadro de mando que sea claro y que nos permita tender un manto de claridad sobre la eficiencia de nuestros procesos en pocos minutos. En consecuencia, el desafío debe ser definir pocos indicadores que nos brinden toda la información, de manera clara y concreta.

    No importa si se trata de una pequeña empresa, una pyme o una gran corporación, los indicadores ayudarán a marcar el camino y nos alertarán sobre las desviaciones.

    Gestionar los procesos de negocio sin KPIs es como manejar un vehículo a ciegas. Pensemos en lo KPIs como punto de partida para plantear los objetivos del negocio, para medir sus resultados y actuar en consecuencia.

  • Diagrama Sistémico

    Muchas veces en las organizaciones, nos cuesta ver la interacción de todos los agentes que participan en la vida cotidiana de los negocios. Pero sabemos que nada es aislado. El modelo es complejo de ver porque los enlaces incluyen personas, sistemas, recursos físicos, conocimientos…  pero toda organización que transita el camino hacia la mejora continua, advierte que la inversión en el descubrimiento completo y acabado de todas las relaciones de su estructura, es una necesidad imperante para el perpetuo crecimiento empresarial; no solo en términos económicos, sino sociales y de aprendizaje.

    De esta forma, se comienza a trabajar sobre la base del conocimiento actual, para dimensionarlo, explicitarlo y a partir de allí, perfeccionarlo.

    Existe una herramienta técnica, que aun siendo de fácil construcción, brinda la posibilidad de visualizar la organización completa, en solo una página. Se la conoce como Mapa de Procesos, y no es más ni menos que un Diagrama Sistémico.

    Entonces, vale la pena preguntarse, qué se exhibe en un Mapa de Procesos?, intentaremos dar una respuesta sencilla y práctica.

    La construcción del Mapa, tiene como objetivo mostrar de manera gráfica, las relaciones sistémicas de la organización, representadas en los procesos que por ella transcurren.  Dichos procesos, simbolizan las actividades donde todos los recursos intervienen, colaborando al bien mayor, que es el producto o servicio a otorgar al cliente.

    La interacción es ordenada, con sentido, orientada a la calidad y eficiencia, y lo más importante: se retroalimenta. Se identifican los procesos que forman el corazón de la organización, que tienen vínculo directo con el producto o servicio que se le otorga al cliente. Sin quitarles importancia, se figuran los procesos que no tienen dependencia directa del cliente, pero que soportan la actividad de los anteriores, brindándole todas las herramientas necesarias para que puedan desarrollarse según los objetivos establecidos.

    No podemos dejar de destacar, que el beneficio mayor que brinda esta herramienta, es lograr identificar la relación sistémica que existe entre los procesos; rompiendo viejas estructuras lineales, para trabajar sobre círculos de influencia. Citando a Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina”[1]“…La realidad está constituida por círculos, ciclos de información visualizados como líneas rectas, aquí radica nuestra limitación como pensadores sistémicos. Por eso debemos recibir la invitación de la metanoia[2], y cambiar el observador que somos para poder ver la dinámica del sistema.

    La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los círculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal….”

    Trabajar y aprender con estos esquemas, nos permite optimizar cada tarea que se realiza. Recordemos que el aprendizaje deriva de aplicar el conocimiento a la acción. No es aprendizaje acumular información.

    [1]La Quinta Disciplina. Peter M. Senge (Ed. Granica, 1994).

    [2] Para Peter Senge captar el significado de metanoia, es comprender lo que significa aprender en relación con la metacognición. Es un cambio de enfoque, un cambio de perspectiva a otra, lo que a su vez está en relación con la percepción.