La necesidad: motor de los procesos
La creciente industrialización del siglo 20, sumado a la incorporación del concepto “servicio” como producto intangible, llevó inevitablemente a una expansión empresarial en todo el globo.
Frente a este contexto, los nichos de mercados se iban abriendo, y organizaciones comenzaban a hacer camino frente a mercados antes inexplorados, creando una sensación de emprendedurismo que propició la creación de nuevos tipos de organizaciones, no solo en cuanto a los productos/servicios que ofrecían sino también en cuánto a su misma composición y formas de trabajo.
Tal es esta realidad que uno de los indicadores de crecimiento de una sociedad/nación, se mide en función al nacimiento de nuevas organizaciones empresariales, y la duración de su vida comercial/legal.
Empresas que conectan sus procesos como ventaja competitiva.
Vale conjeturar, que frente a un universo de necesidades por satisfacer, las empresas comienzan a especializarse en sus actividades, y a través de una curva de aprendizaje, se convierten en expertas en determinados procesos u operaciones.
A esto llamamos comúnmente “especialización”.
Éste principio existe y permanece porque genera beneficios a la organización, por el cual la eficiencia es la válvula de medición. Los empresarios atentos siempre a la evaluación costo-beneficio y a la conveniencia o no de las operaciones, analizan y deciden sobre las oportunidades de internalizar operaciones o no.
Procesos Cross Organizacionales.
Cuando de este proceso decisorio surge ventajoso realizar outsourcing de procesos, podemos comenzar a hablar de Procesos Cross Organizacionales.
A partir de que dos o más organizaciones se ensamblan a través de sus procesos, surge este nuevo concepto, que hace años que se encuentra ahí latente.
Actualmente comienza a trabajarse con mayor ímpetu dado el reconocimiento que los resultados de estos procesos ejercen sobre las relaciones comerciales y los productos/servicios que terminan llegando a manos de los clientes.
En general, este tipo de procesos se da en áreas de negocio con actividades complejas, y con dimensiones con características masivas. Por ello, la sincronicidad “cross” que debe existir debe ser perfecta, para no generar costos que opaquen el beneficio por el cual justamente se llegó a este modelo de especialización y colaboración empresarial.
Infinidad de oportunidades.
La variedad de modelos de cooperación entre las organizaciones es infinita. Y se configura en función al objeto del
proceso y los recursos que participan en él.
Cuando hablamos de recursos, nos referimos a cualquiera sea (personas, aplicaciones informáticas, maquinaria, etc). Es decir, a veces la cooperación viene dada por la especialización de ciertos Recursos Humanos para la realización de tareas que están relacionadas a procesos de pensamiento. Este sería el caso de la contratación de cierto grupo de profesionales para la participación en alguna parte de un proceso discrecional.
Y a veces la cooperación puede darse a partir de la necesidad de contratación de ciertos dispositivos que por su costo y utilización la empresa decide no adquirir.
Colaboración y cooperación: pilares del espíritu cross organizacional.
Frente a esto, está claro que cuando la colaboración es esporádica y ocasional, es difícil trabajar de forma integrada y estable en la gestión de procesos. Pero cuando la cooperación es continua en el tiempo y median instrumentos legales entre las organizaciones, es necesario instalar el concepto cross para propiciar ámbitos de trabajo compartidos entre los departamentos de las compañías.
En éste ámbito de trabajo en conjunto, es necesario en primer lugar entender que los participantes del proceso cross son socios en la cadena de valor. Y que el éxito comercial de todos depende del resultado que percibe el cliente final.
De esta forma, no pueden existir posturas egoístas y unilaterales. Todo debe concurrir en un entorno de negociación constante, propiciando un resultado win-win como espíritu del modelo.
Siendo así, es posible crear un equipo interdisciplinario de profesionales de las organizaciones intervinientes que en conjunto analicen cada actividad, cada input y cada output de los procesos que comparten. Incluso analizando en conjunto las herramientas informáticas, compartiendo cierta información del mercado y decidiendo corporativamente sobre nuevas metodologías de trabajo.
Transparencia, indicadores, información.
Así mismo, la evaluación compartida de indicadores de gestión y de calidad lleva a una transparencia total del modelo, donde la información es legitimada por todas las partes intervinientes.
Esto luego repercute, por ejemplo, en las negociaciones de contratos entre ellas, que se realizan sin conflictos a nivel operativo, dado que los resultados ya se compartieron y aceptaron.
Este escenario, implícitamente, cambia el modelo de la empresa “proveedora” y la empresa “cliente” individual y unilateral, para llevarlas a un lugar de trabajo sin estas barreras, donde el relacionamiento viene dado naturalmente por los procesos.
Palabras finales.
Es válido concluir con que una vez más, los procesos de las organizaciones sirven como motor de cambio no solo internamente, sino también en la apertura de la empresa hacia el ámbito empresarial en el que conviven, haciendo una lectura global de los stakeholders que la rodean y reconociendo que la integración y la colaboración es la forma de crecimiento de estos tiempos.
Nombre del creador: Ana Clara Gudiño
