El pasado Mi\u00e9rcoles 13 de noviembre se realiz\u00f3 el PMI Tour BA, congreso anual que organiza el PMI Capitulo Bs. As, en donde se tratan tem\u00e1ticas de Gesti\u00f3n de Proyectos (GPR).<\/p>\n\n\n\n
El congreso se llev\u00f3 a cabo en el Marriot Plaza Hotel e incluy\u00f3 una serie de sesiones a cargo de destacados disertantes.<\/p>\n\n\n\n
A pesar que se trataron diversas problem\u00e1ticas habituales en la GPR, se podr\u00edan identificar ciertas tem\u00e1ticas centrales que fueron recurrentemente abordadas durante la Jornada, a saber: <\/p>\n\n\n\n
\u00fc Criterios de \u00e9xito de un Proyecto: dejar de pensar solamente en el criterio de la triple restricci\u00f3n e incluir la visi\u00f3n del Negocio.<\/p>\n\n\n\n
\u00fc Importancia central de la Gesti\u00f3n de RRHH para conseguir el \u00e9xito en los Proyectos.<\/p>\n\n\n\n
\u00fc Necesidad de invertir tiempo y esfuerzo en una correcta Gesti\u00f3n de Riesgos.<\/p>\n\n\n\n
A continuaci\u00f3n se resumen los principales aspectos de algunas de las disertaciones incluidas en la agenda del Evento:<\/p>\n\n\n\n
La Importancia de Gestionar Riesgo en los Proyectos de Inversi\u00f3n – Lorenzo Preve<\/strong><\/p>\n\n\n\n Durante su disertaci\u00f3n, L. Preve, present\u00f3 distintos factores de Riesgo asociados a variables aleatorias que pueden afectar a los Proyectos de Inversi\u00f3n. Entre ellos:<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Tasas de inter\u00e9s y tipo de cambio (FX) \/ Decisiones pol\u00edticas \/ Precios de commodities \/ P\u00e9rdida de talento e informaci\u00f3n sensible \/ Clima \/ Cat\u00e1strofes naturales \/ Capacidad de ejecuci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n Se plante\u00f3 la necesidad de generar un \u201cMapa\u201d, identificando y analizando los distintos Riesgos que pueden presentarse, clasific\u00e1ndolos en:<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Riesgos Operativos<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Riesgos Financieros<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Riesgos Estrat\u00e9gicos<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Riesgos Geopol\u00edticos<\/p>\n\n\n\n A partir de un estudio realizado, L. Preve concluye que, si bien la mayor\u00eda de las Organizaciones gestiona conscientemente los Riesgos Operativos y Financieros, los factores que realmente m\u00e1s les preocupan son los Pol\u00edticos y\/o Estrat\u00e9gicos (justamente los menos gestionados). <\/p>\n\n\n\n Una vez identificados y clasificados, los Riesgos deber\u00e1n ser evaluados en Impacto y Probabilidad de ocurrencia. A partir de este an\u00e1lisis, tendremos que decidir QUE Riesgos gestionaremos (priorizaci\u00f3n) y COMO lo realizaremos, considerando en la evaluaci\u00f3n la claridad del Riesgo, la confiabilidad de la medici\u00f3n, las capacidades de gesti\u00f3n que se tienen, las capacidades que se necesitan adquirir y otros factores.<\/p>\n\n\n\n Para la identificaci\u00f3n de los Riesgos se sugiere involucrar a colaboradores de todos los niveles de la organizaci\u00f3n, sin embargo a la hora de analizarlos y medirlos se requiere de Expertos en la materia. <\/p>\n\n\n\n En un Proyecto de inversi\u00f3n, es necesario integrar el \u201cMapa de Riesgos\u201d dentro del Plan de Negocios. <\/a> <\/p>\n\n\n\n Proyectos \u201cTalle \u00danico\u201d vs. \u201cA Medida\u201d – Cecilia Boggi<\/strong><\/p>\n\n\n\n Durante su disertaci\u00f3n y a partir de una extensa serie de ejemplos, C. Boggi transmiti\u00f3 que debido a la creciente complejidad que se presenta en los Proyectos actuales, se requiere adaptar las metodolog\u00edas de GPR tradicionales seg\u00fan las caracter\u00edsticas y necesidades particulares.<\/p>\n\n\n\n Se analizaron diversos Proyectos complejos (analizando su cumplimiento de costo y cronograma) con la finalidad de determinar si los mismos hab\u00edan sido exitosos o no (y analizando el motivo de dichos \u201cfracasos\u201d o \u201c\u00e9xitos\u201d). En resumen, se concluy\u00f3 que ya no es suficiente con utilizar la herramienta de la \u201ctriple restricci\u00f3n\u201d (tiempo, calidad, alcance por ej.) para evaluar el \u00e9xito de un Proyecto, sino que debemos considerar ciertos factores claves adicionales, a saber: <\/p>\n\n\n\n \u00b7 Impacto en el Negocio y en el \u00e9xito directo de la Organizaci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Eficiencia<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Impacto en el Cliente<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Impacto en el Equipo<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Si dicho Proyecto nos prepara para el futuro<\/p>\n\n\n\n Para poder analizar la complejidad de un Proyecto y de ese modo realizar las adaptaciones metodol\u00f3gicas necesarias, se plantean los siguientes atributos a evaluar (Enfoque del Diamante):<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Grado de innovaci\u00f3n<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Tecnolog\u00eda<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Sistemas involucrados<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Presiones para cumplir los plazos<\/p>\n\n\n\n Como conclusi\u00f3n, debemos flexibilizar las metodolog\u00edas de GPR adapt\u00e1ndolas de acuerdo a la complejidad de los Proyectos y asegurar que se ponga el foco en el Cliente, en el Negocio y en los objetivos reales del Proyecto por medio del rol del PM. <\/p>\n\n\n\n Gesti\u00f3n de Recursos Humanos, punto ciego en la Gesti\u00f3n de Proyectos –<\/strong><\/p>\n\n\n\n Vicente Granadino<\/strong><\/p>\n\n\n\n Durante su disertaci\u00f3n, V. Granadino remarc\u00f3 la importancia central de la Gesti\u00f3n de los RRHH, dado que las personas son el principal elemento diferenciador que tienen las Organizaciones (capital intelectual e imaginaci\u00f3n humana como factores cr\u00edticos de \u00e9xito). En relaci\u00f3n a los Proyectos, cabe mencionar que la ejecuci\u00f3n la realizar\u00e1n seres humanos y no saber gestionar\/liderar personas originar\u00e1 Riesgos que determinar\u00e1n el \u00e9xito o fracaso del mismo.<\/p>\n\n\n\n Para lograr lo anteriormente mencionado, el gestor del Proyecto deber\u00e1 desarrollar sus habilidades interpersonales y aprender a motivar a las personas, para poder influenciar en sus comportamientos. V. Granadino sugiere que \u201cconocer nuestras emociones (reconocer un sentimiento mientras ocurre), nos permitir\u00e1 guiarlas (manejar sentimientos para que sean adecuados), y controlar nuestras emociones (ordenarlas al servicio de un objetivo)\u201d.<\/p>\n\n\n\n En pos de mejorar nuestras habilidades personales, se introduce el concepto de \u201cInteligencia Emocional\u201d que es \u201cla capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones\u201d. El manejo de las emociones se vuelve clave en liderazgo, dado que es necesario dirigirlas hacia metas comunes.<\/p>\n\n\n\n Adicionalmente, durante la disertaci\u00f3n se revisaron los procesos de RRHH definidos por el PMBOK.<\/p>\n\n\n\n En conclusi\u00f3n, las Organizaciones o equipos que prosperar\u00e1n en el futuro, ser\u00e1n aquellas que sepan guiar y explotar los talentos y capacidades de cada persona para triunfar en conjunto.<\/p>\n\n\n\n R = R (Agilidad con resultados) – Mart\u00edn Alaimo<\/strong><\/p>\n\n\n\n Durante su disertaci\u00f3n y a partir de un enfoque muy din\u00e1mico que incluy\u00f3 ejercicios en parejas, M. Alaimo profundiz\u00f3 sobre la necesidad de aplicar herramientas de Coaching a implementaciones y metodolog\u00edas \u00e1giles, de modo de incrementar su efectividad.<\/p>\n\n\n\n Introdujo el concepto de \u201ctrabajadores del conocimiento\u201d (personas valiosas por lo que saben) y de la importancia de la figura del Coach para legitimar al otro y para generar conversaciones productivas dentro del \u00e1mbito laboral.<\/p>\n\n\n\n Mediante ejercicios, se trabaj\u00f3 en diferenciar opiniones (hecho subjetivo) de afirmaciones (hecho objetivo, contrastable) y se destac\u00f3 la importancia del lenguaje que utilizamos, sugiriendo la utilizaci\u00f3n de un \u201clenguaje generativo\u201d que incluya pedidos y promesas.<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, se profundiz\u00f3 sobre las condiciones necesarias que debe contemplar un \u201cfeedback efectivo\u201d, a saber:<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Entender diferencias entre opini\u00f3n y afirmaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Identificar los datos relevantes.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Interpretarlos.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Reconocer las emociones.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Preguntarse \u00bfpor qu\u00e9 me incumbe?.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Realizar Pedidos\/Ofertas.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Generar un compromiso en el otro.<\/p>\n\n\n\n La Misi\u00f3n Apollo XIII en 1970 – Jos\u00e9 D. Esterkin<\/strong><\/p>\n\n\n\n Esta disertaci\u00f3n fue dedicada a los \u201cStakeholders\u201d (interesados), nueva \u00e1rea de conocimiento recientemente incluida en la 5ta edici\u00f3n del PMBOOK, mediante un ambiente muy visual con base en escenas de la pel\u00edcula \u201cApollo XIII\u201d.<\/p>\n\n\n\n J. Esterkin destac\u00f3 la importancia de elaborar un plan de comunicaci\u00f3n a medida que atienda las necesidades de los interesados en el Proyecto.<\/p>\n\n\n\n A partir de las distintas escenas, se fueron recorrieron las distintas problem\u00e1ticas planteadas en la pel\u00edcula, entre ellas:<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Las esposas de los astronautas no estaban de acuerdo con la misi\u00f3n ya que hab\u00edan fallado veces anteriores e incluso se negaban a asistir al despegue. Una vez que se produjo el despegue, las que participaron se demostraron entusiasmadas y orgullosas de sus esposos con la prensa y esto claramente se trat\u00f3 de una estrategia bien planeada por la NASA dado que ten\u00eda efecto positivo para la misi\u00f3n para millones de personas.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Los pol\u00edticos que estaban en contra de la misi\u00f3n aeroespacial visitaron la sala de lanzamiento y se mostraron esc\u00e9pticos con que sean los mismos astronautas que en misiones anteriores. Por el contrario, el capit\u00e1n se sent\u00eda orgulloso de estar en ese lugar junto a su tripulaci\u00f3n y no dudaba en serlo una vez m\u00e1s. Una clara demostraci\u00f3n de liderazgo y muestra de convicci\u00f3n para los miembros de su equipo.<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Cuando estaban en el espacio y se produce la famosa frase \u201cHouston tenemos un problema\u201d, en la NASA la prioridad se transform\u00f3 en hacer volver vivos a los tripulantes. Esto representa un buen ejemplo del cambio de alcance ante una contingencia (y esta \u201cnueva\u201d misi\u00f3n era m\u00e1s importante que la misi\u00f3n para la original que fue preparada durante a\u00f1os).<\/p>\n\n\n\n \u00b7 Cuando los proveedores fueron consultados sobre la posibilidad de reutilizar los propulsores para que la tripulaci\u00f3n regrese en navegaci\u00f3n libre hacia la tierra, mencionan que es una posibilidad que pod\u00eda fallar. En ese momento el l\u00edder contesta \u201cEl fracaso no es una opci\u00f3n\u201d. De esta manera, el L\u00edder toma un decisi\u00f3n clave confiando en su an\u00e1lisis y conocimiento de la situaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Esto nos deja como lecci\u00f3n que una buena estrategia en la que se manejen distintos niveles de comunicaci\u00f3n a los interesados y planes de contingencia contribuye al \u00e9xito de cualquier Proyecto.<\/p>\n\n\n\n A ra\u00edz de la necesidad de gestionar los cambios continuos que sufren los Proyectos, se concluye que con una Frase del capital Lowell: \u201cFue un triunfo de la capacidad humana para convertir en \u00e9xito lo que era un desastre seguro\u201d<\/p>\n\n\n\n —————————–<\/p>\n\n\n\n Para realizar consultas sobre las tem\u00e1ticas tratadas y acceder a mayor informaci\u00f3n sobre la gesti\u00f3n de Proyectos, nos pueden escribir a info@incubaconsultores.com.ar<\/a>.<\/p>\n\n\n\n