Compartimos un art\u00edculo del Dr.\u00a0David Hillson, reconocido experto en gesti\u00f3n de riesgos en Proyectos, acerca de su visi\u00f3n sobre las metodolog\u00edas tradicionalmente utilizadas en esta materia. En su diagn\u00f3stico, Hillson plantea\u00a0la necesidad de “bajar la metodolog\u00eda a la pr\u00e1ctica”, detectando\u00a0algunas oportunidades de mejora, con el\u00a0objetivo\u00a0de colaborar\u00a0con\u00a0el cumplimiento de los resultados deseados en los proyectos.
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Nuestro an\u00e1lisis<\/p>\n\n\n\n
El Dr. David Hillson<\/strong>, reconocido especialista en gesti\u00f3n de riesgos aplicada a proyectos, plantea que aunque la disciplina de project risk management<\/em> ya est\u00e1 instalada hace tiempo, los proyectos siguen fallando<\/strong> y eso sugiere que todav\u00eda existe una desconexi\u00f3n entre lo que se ense\u00f1a como \u201cmejores pr\u00e1cticas\u201d y lo que realmente se ejecuta en el d\u00eda a d\u00eda.<\/p>\n\n\n\n Hillson parte de una idea simple: los seres humanos vienen ejecutando proyectos desde siempre<\/strong>, y tambi\u00e9n convivimos desde siempre con el hecho de que las cosas no salen seg\u00fan lo planificado<\/strong>. La gesti\u00f3n de riesgos aparece justamente como respuesta formal a esa realidad: identificar y tratar los riesgos dentro del contexto del proyecto.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, Hillson se\u00f1ala que no alcanza con que exista consenso sobre los \u201cfundamentos\u201d del risk management: si los resultados siguen siendo pobres, algo no est\u00e1 funcionando<\/strong>. Para \u00e9l, el problema no es que falten metodolog\u00edas, sino que muchas veces la aplicaci\u00f3n se queda en lo te\u00f3rico, lo burocr\u00e1tico o lo superficial<\/strong>, sin impactar en la toma de decisiones real del proyecto.<\/p>\n\n\n\n A partir de ese diagn\u00f3stico, el autor propone cuatro \u00e1reas donde todav\u00eda hay oportunidades de mejora<\/strong> para cerrar la brecha entre teor\u00eda y pr\u00e1ctica:<\/p>\n\n\n\n\n
Hillson observa que muchas veces se entiende \u201criesgo\u201d de forma limitada, enfoc\u00e1ndolo solo en amenazas<\/em> (cosas que pueden salir mal) y generalmente reduci\u00e9ndolo a costo y cronograma. Para \u00e9l, esa mirada es incompleta: el riesgo deber\u00eda cubrir tambi\u00e9n otras dimensiones del proyecto, y no limitarse a un checklist de \u201ccosas malas posibles\u201d.<\/li>\n\n\n\n
El autor sugiere que el proceso de riesgo tiene que estar integrado al proyecto<\/strong>, no ser un ritual separado o \u201cun Excel que se actualiza para cumplir\u201d. La gesti\u00f3n de riesgos sirve cuando influye sobre decisiones: qu\u00e9 priorizar, qu\u00e9 evitar, d\u00f3nde invertir esfuerzo, y c\u00f3mo responder ante incertidumbre.<\/li>\n\n\n\n
Hillson remarca que el riesgo no se gestiona solo con herramientas: se gestiona con personas. Por eso, la cultura, los comportamientos, la comunicaci\u00f3n y las responsabilidades reales dentro del equipo son factores decisivos<\/strong>. Si el equipo no lo cree \u00fatil, no lo usa bien. Y si no hay sponsorship real, queda como maquillaje metodol\u00f3gico.<\/li>\n\n\n\n
Finalmente, enfatiza que la gesti\u00f3n de riesgos no es un evento puntual (tipo \u201clo vimos en el kickoff\u201d). Necesita continuidad: revisarse, actualizarse y sostenerse durante todo el ciclo del proyecto. La falta de persistencia hace que el riesgo se vuelva algo decorativo, cuando en realidad deber\u00eda ser una pr\u00e1ctica viva.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n