{"id":180,"date":"2013-02-22T14:12:00","date_gmt":"2013-02-22T17:12:00","guid":{"rendered":"http:\/\/incubaconsultores.com.ar\/blog\/gestion-por-procesos-desarrollo-de-una-metodologia\/"},"modified":"2026-03-20T10:00:10","modified_gmt":"2026-03-20T13:00:10","slug":"gestion-por-procesos-desarrollo-de-una-metodologia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/incubaconsultores.com.ar\/main\/gestion-por-procesos-desarrollo-de-una-metodologia\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n por Procesos: Desarrollo de una Metodolog\u00eda"},"content":{"rendered":"\n<p><em>A continuaci\u00f3n compartimos un extracto elaborado por el <\/em><em>Mgter. Miguel Angel Mallar, donde se busca delinear una metodolog\u00eda para la implantaci\u00f3n de un Sistema de Gesti\u00f3n por Procesos, a trav\u00e9s de siete etapas.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>La gesti\u00f3n basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicaci\u00f3n, debe generar un cambio en la filosof\u00eda y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la pr\u00e1ctica, no es importante a qu\u00e9 \u00e1rea, departamento o funci\u00f3n pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados,&nbsp; independientemente de su asignaci\u00f3n funcional. Esto genera una visi\u00f3n amplia de lo que se realiza en la organizaci\u00f3n.&nbsp;<br>Adem\u00e1s, la gesti\u00f3n por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se est\u00e1n llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Etapas<\/strong><br>Se tratar\u00e1 entonces, de definir una metodolog\u00eda para la aplicaci\u00f3n de la gesti\u00f3n basada en procesos, la que comprender\u00e1 las siguientes fases o etapas:<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Etapa 1 &#8211; Informaci\u00f3n, formaci\u00f3n y participaci\u00f3n<\/strong><br>Cuando se trata de adoptar una nueva metodolog\u00eda y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las personas,&nbsp; es esencial la informaci\u00f3n y tambi\u00e9n la formaci\u00f3n que se les brinde.&nbsp;<br>Por ello, la implementaci\u00f3n de la gesti\u00f3n en base a los procesos debe realizarse de la forma m\u00e1s participativa posible.&nbsp;<br>En el caso de tener que dise\u00f1ar nuevos procesos, o del redise\u00f1o de otros,&nbsp; se deber\u00e1 dar participaci\u00f3n a las personas que los tendr\u00e1n que ejecutar y que son quienes mejor conocen las situaciones que se planteen. Se deben evitar las imposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, terminan muchas veces complicando la implementaci\u00f3n.&nbsp;<br>Se debe informar al personal sobre cu\u00e1les son los objetivos del proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboraci\u00f3n requerida, etc.&nbsp;&nbsp;<br>Para esto, desde el punto de vista pr\u00e1ctico, se realizar\u00e1n Talleres de Trabajo donde se brindar\u00e1 la formaci\u00f3n adecuada, ense\u00f1\u00e1ndose la metodolog\u00eda necesaria para definir los procesos que se desarrollan en cada unidad.<br>Deben analizarse qu\u00e9 factores est\u00e1n influenciando el accionar de la organizaci\u00f3n, identificando resultados y efectos en la gesti\u00f3n diaria, y diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de los que son producto de factores internos.&nbsp;<br>Para este an\u00e1lisis, se pueden aplicar t\u00e9cnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), realizada por cada \u00e1rea funcional y a nivel de toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Etapa 2 &#8211; Identificaci\u00f3n de los procesos y definici\u00f3n de las fronteras de cada uno<\/strong><br>Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevar\u00e1 a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organizaci\u00f3n, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; El nombre con que se identifique a cada proceso debe representar claramente lo que se hace en \u00e9l.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Todas las actividades que se llevan a cabo en la organizaci\u00f3n, deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no son relevantes o importantes por lo cual se pueden descartar.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Aunque el n\u00famero de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de gesti\u00f3n posterior.<\/p>\n\n\n\n<p>Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definir\u00e1 el mapa de procesos que le corresponde, tratando de verificar cu\u00e1les son los procesos importantes que se realizan. Debe tenerse en cuenta que se considera como importante a todo aquello que tiene incidencia en la satisfacci\u00f3n del cliente o en la operatoria de la organizaci\u00f3n.&nbsp;&nbsp;<br>Podemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el an\u00e1lisis hacia adentro de los procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno e identificando si los factores que se deben mejorar tienen una relaci\u00f3n causal sobre los efectos o resultados de la gesti\u00f3n que se aplica.&nbsp;<br>Se deber\u00e1 definir la primera y \u00faltima actividad de cada proceso y qui\u00e9nes son sus proveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita el alcance de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo.&nbsp;<br>Se tendr\u00e1n que analizar:<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Los l\u00edmites del proceso identificando, las entradas y salidas, reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, as\u00ed como aquellos otros procesos con que tiene alguna relaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y subprocesos relacionados.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; Se debe definir de qu\u00e9 manera se est\u00e1n realizando hoy los procesos, analizando los documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.<\/p>\n\n\n\n<p><a href=\"http:\/\/incubaconsultores.blogspot.com\/\"><\/a><strong>Etapa 3 &#8211; Selecci\u00f3n de los procesos clave<\/strong>&nbsp;<br>Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave.&nbsp;<br>Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizaci\u00f3n y los requerimientos del cliente.&nbsp;<br>Una de las caracter\u00edsticas principales que normalmente tienen los procesos relevantes es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organizaci\u00f3n.&nbsp;<br>En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de los procesos relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estrat\u00e9gicos, siendo cr\u00edticos para el \u00e9xito del negocio.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Etapa 4 &#8211; Nombrar al responsable del proceso<\/strong><strong>&nbsp;<\/strong><br>Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el due\u00f1o del proceso).<br>A partir de ese momento el responsable del proceso contar\u00e1 con autonom\u00eda de actuaci\u00f3n y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estrat\u00e9gicos. Por esta raz\u00f3n es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto p\u00fablicamente.&nbsp;<br>Como puede verse, la labor de designaci\u00f3n del responsable del proceso es una cuesti\u00f3n delicada ya que el \u00e9xito del proyecto estar\u00e1 influido por esta decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Etapa 5 &#8211; Revisi\u00f3n y an\u00e1lisis de los procesos y detecci\u00f3n de los problemas<\/strong><br>En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los m\u00e1s importantes, de acuerdo a lo definido en el&nbsp;punto 3.&nbsp;&nbsp;<br>Elegido el proceso, hay que verificar de qu\u00e9 manera \u00e9ste da respuesta a los objetivos estrat\u00e9gicos, y s<br>i no es as\u00ed, habr\u00e1 que abordar el dise\u00f1o o redise\u00f1o del proceso.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Etapa 6 &#8211; Correcci\u00f3n de los problemas<br><\/strong>A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estrat\u00e9gicos de la organizaci\u00f3n y sobre los clientes internos y\/o externos del mismo, se considerar\u00e1n las posibilidades reales de soluci\u00f3n a los problemas de forma viable para la organizaci\u00f3n, a corto plazo, analiz\u00e1ndose las posibles acciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempe\u00f1o del proceso, considerando su factibilidad de aplicaci\u00f3n y el impacto integral sobre todo el sistema.<br>En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, se podr\u00e1 recurrir a las siguientes herramientas:<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; M\u00e9todos de resoluci\u00f3n de problemas: se aplica a las actividades seleccionadas, siempre y cuando la informaci\u00f3n sea lo suficientemente concreta, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resoluci\u00f3n de problemas es v\u00e1lida.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; T\u00e9cnica del valor agregado: se aplica a todas las actividades del proceso, cuestion\u00e1ndose sistem\u00e1ticamente todas ellas a trav\u00e9s de preguntas como las siguientes:<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfContribuye a satisfacer las necesidades del cliente?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfEl cliente est\u00e1 dispuesto a pagar por ellas?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfContribuye a conseguir alguno de los objetivos estrat\u00e9gicos?<\/p>\n\n\n\n<p>Luego de los an\u00e1lisis efectuados se est\u00e1 en condiciones de elaborar un plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y\/o redise\u00f1os del proceso y&nbsp; c\u00f3mo se deben implementar, considerando responsables y plazos.<\/p>\n\n\n\n<p>Previamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducir\u00e1n en los sistemas habituales de la organizaci\u00f3n (procedimientos, instrucciones, normas, etc.), los cambios relacionados con la implementaci\u00f3n de las mismas, con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.<\/p>\n\n\n\n<p>A partir de ahora comienza la parte din\u00e1mica donde se tratar\u00e1 de pasar del proceso real, al que deber\u00eda ser el ideal, y deber\u00e1 nuevamente capacitarse a las personas encargadas de la mejora mediante una formaci\u00f3n que consistir\u00e1 b\u00e1sicamente, en ense\u00f1arles a usar \u00edndices que midan la eficiencia del proceso.<\/p>\n\n\n\n<p>El responsable del proceso impulsar\u00e1 la implementaci\u00f3n, controlando su cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a trav\u00e9s del seguimiento de los resultados obtenidos.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Etapa 7 &#8211; Establecimiento de indicadores<\/strong><strong>&nbsp;<\/strong><br>Los procesos deben ser evaluados peri\u00f3dicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos d\u00e9biles y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.<\/p>\n\n\n\n<p>Se debe conocer qu\u00e9 es lo que interesa medir y cu\u00e1ndo, para controlar y mejorar los procesos. Se efectuar\u00e1n mediciones de fallas internas, externas, satisfacci\u00f3n del cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.<\/p>\n\n\n\n<p>La evaluaci\u00f3n del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como referencia un patr\u00f3n de comparaci\u00f3n denominado patr\u00f3n de excelencia funcional del<br>proceso, formado con los est\u00e1ndares de evaluaci\u00f3n que se definan y que funcionar\u00e1n como indicadores.<\/p>\n\n\n\n<p>La utilizaci\u00f3n de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que est\u00e1 ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los l\u00edmites establecidos o m\u00e1rgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, a nuestros clientes. Cuando se est\u00e9 fuera de l\u00edmites, el cliente no estar\u00e1 satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo que se hace.<\/p>\n\n\n\n<p>Servir\u00e1n tambi\u00e9n para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus consecuencias, como as\u00ed para planificar actividades destinadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfQu\u00e9 debemos medir?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfD\u00f3nde es conveniente medir?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfCu\u00e1ndo hay que medir? \u00bfEn qu\u00e9&nbsp; momento o con qu\u00e9 frecuencia?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfQui\u00e9n debe medir?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfC\u00f3mo se debe medir?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfC\u00f3mo se van a difundir los resultados?<\/p>\n\n\n\n<p>\u00b7&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; \u00bfQui\u00e9n y con qu\u00e9 frecuencia va a revisar y\/o auditar el sistema de obtenci\u00f3n de datos?<\/p>\n\n\n\n<p>Luego deber\u00e1 evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso, mediante la comparaci\u00f3n con el nivel deseado que ofrece el est\u00e1ndar, identificando en t\u00e9rminos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempe\u00f1o en todas las dimensiones del proceso.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A continuaci\u00f3n compartimos un extracto elaborado por el Mgter. 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