Todos los trabajos respecto a la gestión de calidad y procesos, se fueron trasladando a diferentes sectores industriales, de servicio y mixtos; y dentro de cada sector, en mayor o en menor medida para los distintos tipos de negocios. (más…)
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En la evaluación de Procesos, los equipos de Calidad intentan en un ejercicio constante, identificar aquellas actividades, procedimientos, herramientas de trabajo, que dificultan el logro de los objetivos con eficiencia.
Para realizar dichos análisis, se sirven de un conjunto de herramientas, cuyo objetivo es la resolución sistémica de situaciones problemáticas; mediante procesos de pensamiento. La aplicación de estas técnicas suele ser una actividad muy incentivante en la gestión por procesos, dado que implica avanzar sobre los circuitos de mejora continua.
Sin embargo, nunca deja de buscarse la eficiencia en el trabajo con estas herramientas, es por eso que un concepto muy oportuno para esta priorización de mejoras es el elaborado por John C. Maxell, autor de “Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo”, cuando menciona dentro de La ley de la cadena que “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.
Cuánta practicidad y sabiduría tiene este enunciado que parece así tan obvio. Es un buen comienzo para un análisis de procesos en todas las organizaciones.
Haciéndose eco a este enunciado, existe una Metodología de Pensamiento, que indica cómo explotar cada limitación en nuestra organización. Estamos hablando de la Teoría de las Restricciones.
El punto de partida de esta Teoría es la identificación de las características fundamentales de las organizaciones, el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por su eslabón más débil. Estos eslabones son denominados como limitaciones del sistema. Fácilmente, la Teoría brinda una guía de acciones:
No debe falta nunca en el escritorio de un Líder Empresario y su equipo de trabajo, estas 5 tareas tutoras, para el logro de la eficiencia organizacional.
Dos años y medio después de haber escogido a Google como proveedor de nuestra suite de herramientas de colaboración y comunicación, tomamos la decisión de migrar hacia la oferta de Microsoft (más…)
La creciente industrialización del siglo 20, sumado a la incorporación del concepto “servicio” como producto intangible, llevó inevitablemente a una expansión empresarial en todo el globo.
Frente a este contexto, los nichos de mercados se iban abriendo, y organizaciones comenzaban a hacer camino frente a mercados antes inexplorados, creando una sensación de emprendedurismo que propició la creación de nuevos tipos de organizaciones, no solo en cuanto a los productos/servicios que ofrecían sino también en cuánto a su misma composición y formas de trabajo.
Tal es esta realidad que uno de los indicadores de crecimiento de una sociedad/nación, se mide en función al nacimiento de nuevas organizaciones empresariales, y la duración de su vida comercial/legal.
Vale conjeturar, que frente a un universo de necesidades por satisfacer, las empresas comienzan a especializarse en sus actividades, y a través de una curva de aprendizaje, se convierten en expertas en determinados procesos u operaciones.
A esto llamamos comúnmente “especialización”.
Éste principio existe y permanece porque genera beneficios a la organización, por el cual la eficiencia es la válvula de medición. Los empresarios atentos siempre a la evaluación costo-beneficio y a la conveniencia o no de las operaciones, analizan y deciden sobre las oportunidades de internalizar operaciones o no.
Cuando de este proceso decisorio surge ventajoso realizar outsourcing de procesos, podemos comenzar a hablar de Procesos Cross Organizacionales.
A partir de que dos o más organizaciones se ensamblan a través de sus procesos, surge este nuevo concepto, que hace años que se encuentra ahí latente.
Actualmente comienza a trabajarse con mayor ímpetu dado el reconocimiento que los resultados de estos procesos ejercen sobre las relaciones comerciales y los productos/servicios que terminan llegando a manos de los clientes.
En general, este tipo de procesos se da en áreas de negocio con actividades complejas, y con dimensiones con características masivas. Por ello, la sincronicidad “cross” que debe existir debe ser perfecta, para no generar costos que opaquen el beneficio por el cual justamente se llegó a este modelo de especialización y colaboración empresarial.
La variedad de modelos de cooperación entre las organizaciones es infinita. Y se configura en función al objeto del
proceso y los recursos que participan en él.
Cuando hablamos de recursos, nos referimos a cualquiera sea (personas, aplicaciones informáticas, maquinaria, etc). Es decir, a veces la cooperación viene dada por la especialización de ciertos Recursos Humanos para la realización de tareas que están relacionadas a procesos de pensamiento. Este sería el caso de la contratación de cierto grupo de profesionales para la participación en alguna parte de un proceso discrecional.
Y a veces la cooperación puede darse a partir de la necesidad de contratación de ciertos dispositivos que por su costo y utilización la empresa decide no adquirir.
Frente a esto, está claro que cuando la colaboración es esporádica y ocasional, es difícil trabajar de forma integrada y estable en la gestión de procesos. Pero cuando la cooperación es continua en el tiempo y median instrumentos legales entre las organizaciones, es necesario instalar el concepto cross para propiciar ámbitos de trabajo compartidos entre los departamentos de las compañías.
En éste ámbito de trabajo en conjunto, es necesario en primer lugar entender que los participantes del proceso cross son socios en la cadena de valor. Y que el éxito comercial de todos depende del resultado que percibe el cliente final.
De esta forma, no pueden existir posturas egoístas y unilaterales. Todo debe concurrir en un entorno de negociación constante, propiciando un resultado win-win como espíritu del modelo.
Siendo así, es posible crear un equipo interdisciplinario de profesionales de las organizaciones intervinientes que en conjunto analicen cada actividad, cada input y cada output de los procesos que comparten. Incluso analizando en conjunto las herramientas informáticas, compartiendo cierta información del mercado y decidiendo corporativamente sobre nuevas metodologías de trabajo.
Así mismo, la evaluación compartida de indicadores de gestión y de calidad lleva a una transparencia total del modelo, donde la información es legitimada por todas las partes intervinientes.
Esto luego repercute, por ejemplo, en las negociaciones de contratos entre ellas, que se realizan sin conflictos a nivel operativo, dado que los resultados ya se compartieron y aceptaron.
Este escenario, implícitamente, cambia el modelo de la empresa “proveedora” y la empresa “cliente” individual y unilateral, para llevarlas a un lugar de trabajo sin estas barreras, donde el relacionamiento viene dado naturalmente por los procesos.
Es válido concluir con que una vez más, los procesos de las organizaciones sirven como motor de cambio no solo internamente, sino también en la apertura de la empresa hacia el ámbito empresarial en el que conviven, haciendo una lectura global de los stakeholders que la rodean y reconociendo que la integración y la colaboración es la forma de crecimiento de estos tiempos.
Nombre del creador: Ana Clara Gudiño
Kulpa y Johnson sugiere varias maneras de institucionalizar métodos ágiles con CMMI mediante la adopción de prácticas asociadas con los niveles 2 y 3. Éstos son algunas de las más importantes que pueden ser consideradas como la forma más fácil de implementar los procesos en su organización.
1. Establecer una política para toda la empresa para la planificación y ejecución de Metodologías Agiles.
El primer paso es comunicar el por qué y cómo las metodologías ágiles se utilizarán en la organización, proyecto, o un subconjunto del proyecto. La comunicación podrían ser cara a cara las reuniones de acuerdo a lo que sugieren los métodos ágiles. Por otra parte, los planes para el uso de métodos agiles deben ser escritos para asegurarse de que todos los procesos se encuentran definidos y son adoptados. Para ser efectiva, la política debe tener información básica que todos deben conocer para trabajar en un proyecto.
2. Asignar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo los métodos ágiles. Con el fin de asegurarse de que el plan se está implementando y las políticas seguidas, la persona debe tener la autoridad y el o los roles correspondientes, como, por ejemplo, de “Product Owner” o “Scrum Master”. Supervisar la aplicación de los métodos ágiles, mientras que al mismo tiempo, la adhesión a la disciplina de CMMI también significa monitorear si los procesos se están implementando de acuerdo con el plan comunicado. Cualquier desviación del plan debe ser corregido.
