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Evolución hacia una Gestión por Procesos

Durante la mayor parte de la era industrial, las empresas se han organizado como una colección de tareas o funciones, la sabiduría imperante era que tales agrupaciones permitían economías de escala arrolladoras. En la última parte del siglo XX, surgieron nuevas estructuras organizativas, por ejemplo, línea de producto (en la que se recopilan todas las funciones para un único producto), y matriz (donde la experiencia de las organizaciones funcionales se incorpora y asigna a los proyectos). Más recientemente, han aparecido prácticas que han hecho evolucionar más estos modelos hacia arquitecturas de negocio que alinean personas, trabajo y capital con los procesos que crean valor para el cliente.
La gestión de los procesos de negocio (BPM) hace un llamado a la organización para que adapte su arquitectura de negocio con el fin de fomentar de forma directa los procesos de negocio que crean valor. La organización dirigida por los procesos trata a estos procesos de negocio como una cartera de valiosos activos corporativos. Las técnicas de BPM se utilizan para, de forma explícita, definir y ejecutar procesos de manera que creen beneficios significativos.
Pero, cuáles son las grandes debilidades asociadas a la organización funcional que han llevado al management a plantearse una nueva metodología de gestión? Podemos repasar las principales:
  •   Dificultad de llevar la Estrategia a la Operación y lograr los objetivos estratégicos
  •   Desconocimiento de la Estructura de procesos.
  •   Falta de integridad entre los sistemas de gestión.
  •   Gestión ineficiente de recursos y servicios: Recursos asignados y utilizados por dependencias, no congruentes con los procesos.
  •   Exceso de procedimientos y actividades manuales.
  •   Poco conocimiento de lo que hace cada uno.
  •   Carencia de controles o controles inadecuados.
  •   Información aislada en cada área.

Teniendo en cuenta estas debilidades asociadas a las organizaciones funcionales vale la pena preguntarnos qué implica implementar unaGestión por Procesos?
La Gestión por Procesos tiene su base en la identificación, análisis, diseño, monitoreo y mejora de los procesos de la empresa, un cambio hacia este modelo implica principalmente un cambio en la forma de gestionar la empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma horizontal, basada en indicadores y orientada a las necesidades del cliente, ya sea éste interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.
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Gestión por Procesos: Desarrollo de una Metodología

A continuación compartimos un extracto elaborado por el Mgter. Miguel Angel Mallar, donde se busca delinear una metodología para la implantación de un Sistema de Gestión por Procesos, a través de siete etapas.

La gestión basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicación, debe generar un cambio en la filosofía y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la práctica, no es importante a qué área, departamento o función pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados,  independientemente de su asignación funcional. Esto genera una visión amplia de lo que se realiza en la organización. 
Además, la gestión por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se están llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.

Etapas
Se tratará entonces, de definir una metodología para la aplicación de la gestión basada en procesos, la que comprenderá las siguientes fases o etapas:

Etapa 1 – Información, formación y participación
Cuando se trata de adoptar una nueva metodología y cambiar la forma de pensar y de trabajar de las personas,  es esencial la información y también la formación que se les brinde. 
Por ello, la implementación de la gestión en base a los procesos debe realizarse de la forma más participativa posible. 
En el caso de tener que diseñar nuevos procesos, o del rediseño de otros,  se deberá dar participación a las personas que los tendrán que ejecutar y que son quienes mejor conocen las situaciones que se planteen. Se deben evitar las imposiciones desde instancias superiores, que, en definitiva, terminan muchas veces complicando la implementación. 
Se debe informar al personal sobre cuáles son los objetivos del proceso, sus etapas, los resultados esperados, la colaboración requerida, etc.  
Para esto, desde el punto de vista práctico, se realizarán Talleres de Trabajo donde se brindará la formación adecuada, enseñándose la metodología necesaria para definir los procesos que se desarrollan en cada unidad.
Deben analizarse qué factores están influenciando el accionar de la organización, identificando resultados y efectos en la gestión diaria, y diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de los que son producto de factores internos. 
Para este análisis, se pueden aplicar técnicas como la tormenta de ideas (brainstorming), realizada por cada área funcional y a nivel de toda la organización.

Etapa 2 – Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada uno
Para poder trabajar sobre los procesos es necesario identificarlos. Esto se llevará a cabo elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la organización, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
·         El nombre con que se identifique a cada proceso debe representar claramente lo que se hace en él.
·         Todas las actividades que se llevan a cabo en la organización, deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario no son relevantes o importantes por lo cual se pueden descartar.
·         Aunque el número de procesos depende del tipo de empresa, si se identifican pocos procesos o por el contrario demasiados, se aumentan las dificultades de gestión posterior.
Con los procesos identificados, cada grupo de trabajo definirá el mapa de procesos que le corresponde, tratando de verificar cuáles son los procesos importantes que se realizan. Debe tenerse en cuenta que se considera como importante a todo aquello que tiene incidencia en la satisfacción del cliente o en la operatoria de la organización.  
Podemos entonces decir, que en esta etapa se inicia el análisis hacia adentro de los procesos, permitiendo detallar los problemas de cada uno e identificando si los factores que se deben mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la gestión que se aplica. 
Se deberá definir la primera y última actividad de cada proceso y quiénes son sus proveedores y sus clientes externos o internos. De esta forma se delimita el alcance de cada proceso para hacerse una idea global de las actividades incluidas en el mismo. 
Se tendrán que analizar:
·         Los límites del proceso identificando, las entradas y salidas, reconociendo a los proveedores y a los clientes del proceso, así como aquellos otros procesos con que tiene alguna relación.
·         Dentro del proceso hay que reconocer y documentar las actividades y subprocesos relacionados.
·         Se debe definir de qué manera se están realizando hoy los procesos, analizando los documentos existentes con los procedimientos, los indicadores y los subprocesos.

Etapa 3 – Selección de los procesos clave 
Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse los procesos relevantes y los procesos clave. 
Definimos como proceso relevante a una secuencia de actividades orientadas a generar valor agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. 
Una de las características principales que normalmente tienen los procesos relevantes es que son interfuncionales, pudiendo cruzar vertical y horizontalmente la organización. 
En tanto que procesos clave son aquellos procesos que forman parte de los procesos relevantes y que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo críticos para el éxito del negocio.

Etapa 4 – Nombrar al responsable del proceso 
Cuando han sido seleccionados los procesos relevantes y claves, se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos (el dueño del proceso).
A partir de ese momento el responsable del proceso contará con autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratégicos. Por esta razón es de suma importancia que cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de manifiesto públicamente. 
Como puede verse, la labor de designación del responsable del proceso es una cuestión delicada ya que el éxito del proyecto estará influido por esta decisión.

Etapa 5 – Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas
En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los más importantes, de acuerdo a lo definido en el punto 3.  
Elegido el proceso, hay que verificar de qué manera éste da respuesta a los objetivos estratégicos, y s
i no es así, habrá que abordar el diseño o rediseño del proceso.

Etapa 6 – Corrección de los problemas
A partir de los resultados de la etapa anterior, donde han quedado definidos los problemas que presenta el proceso y que tienen mayor incidencia sobre los objetivos estratégicos de la organización y sobre los clientes internos y/o externos del mismo, se considerarán las posibilidades reales de solución a los problemas de forma viable para la organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeño del proceso, considerando su factibilidad de aplicación y el impacto integral sobre todo el sistema.
En esta fase y dependiendo del contenido y de la complejidad de los temas planteados, se podrá recurrir a las siguientes herramientas:
·         Métodos de resolución de problemas: se aplica a las actividades seleccionadas, siempre y cuando la información sea lo suficientemente concreta, como para describir el objeto o lugar donde se detecta y el defecto concreto que se presenta. Cualquier herramienta relacionada con la resolución de problemas es válida.
·         Técnica del valor agregado: se aplica a todas las actividades del proceso, cuestionándose sistemáticamente todas ellas a través de preguntas como las siguientes:
·         ¿Contribuye a satisfacer las necesidades del cliente?
·         ¿El cliente está dispuesto a pagar por ellas?
·         ¿Contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratégicos?
Luego de los análisis efectuados se está en condiciones de elaborar un plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones y/o rediseños del proceso y  cómo se deben implementar, considerando responsables y plazos.
Previamente a poner en marcha las mejoras o modificaciones, se introducirán en los sistemas habituales de la organización (procedimientos, instrucciones, normas, etc.), los cambios relacionados con la implementación de las mismas, con el objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas.
A partir de ahora comienza la parte dinámica donde se tratará de pasar del proceso real, al que debería ser el ideal, y deberá nuevamente capacitarse a las personas encargadas de la mejora mediante una formación que consistirá básicamente, en enseñarles a usar índices que midan la eficiencia del proceso.
El responsable del proceso impulsará la implementación, controlando su cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a través del seguimiento de los resultados obtenidos.

Etapa 7 – Establecimiento de indicadores 
Los procesos deben ser evaluados periódicamente ya que partiendo de las evaluaciones que se realicen, se pueden determinar los puntos débiles y de esta forma establecer una estrategia completa encaminada a mejorar su funcionamiento.
Se debe conocer qué es lo que interesa medir y cuándo, para controlar y mejorar los procesos. Se efectuarán mediciones de fallas internas, externas, satisfacción del cliente, tasa de errores, tiempos de respuesta, calidad, cuellos de botella, etc.
La evaluación del nivel de funcionamiento de un proceso, se realiza tomando como referencia un patrón de comparación denominado patrón de excelencia funcional del
proceso, formado con los estándares de evaluación que se definan y que funcionarán como indicadores.
La utilización de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que está ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo que hacemos, a nuestros clientes. Cuando se esté fuera de límites, el cliente no estará satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo que se hace.
Servirán también para definir las necesidades de introducir cambios y poder evaluar sus consecuencias, como así para planificar actividades destinadas a dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
·         ¿Qué debemos medir?
·         ¿Dónde es conveniente medir?
·         ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué  momento o con qué frecuencia?
·         ¿Quién debe medir?
·         ¿Cómo se debe medir?
·         ¿Cómo se van a difundir los resultados?
·         ¿Quién y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Luego deberá evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos para el proceso, mediante la comparación con el nivel deseado que ofrece el estándar, identificando en términos cuantitativos las brechas entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, lo que permite comprobar el desempeño en todas las dimensiones del proceso.
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Procesos Medidos

KPIs por  sus siglas en ingles “Key Performance Indicators” significa Indicadores Clave del Negocio.
Partiendo de la premisa de que todo aquello que no se puede medir no se puede mejorar, cuando relevamos y analizamos procesos, las grandes preguntas que debieran venir a nosotros son “¿existen indicadores asociados a este proceso?” “¿Cómo se mide la eficiencia/eficacia del proceso?” “¿Quién tiene el gobierno sobre la medición y eficiencia del proceso?”
Probablemente en una instancia de relevamiento, la obtención de los indicadores actuales sea un buen punto de partida para entender dónde puede existir una oportunidad de mejora en los procesos, incluso para detectar la inexistencia de los mismos y la necesidad de implementarlos, pero existe incluso algo más intuitivo vinculado a los KPIs y tiene que ver con cómo definimos los objetivos de nuestra gestión y cómo pensamos medirlo para saber si alcanzamos o no los objetivos que nos planteamos permitiéndonos tener un espacio de reflexión sobre lo sucedido.
En todos los procesos exitosos existen KPIs, pero, ¿Esto implica que cuánto más KPIs defina los procesos serán más eficientes?
Respecto a este punto podemos decir que el objetivo primordial debe radicar en la calidad de la información y no en la cantidad, quizás con algunos pocos indicadores bien definidos podemos armar un cuadro de mando que sea claro y que nos permita tender un manto de claridad sobre la eficiencia de nuestros procesos en pocos minutos. En consecuencia, el desafío debe ser definir pocos indicadores que nos brinden toda la información, de manera clara y concreta.
No importa si se trata de una pequeña empresa, una pyme o una gran corporación, los indicadores ayudarán a marcar el camino y nos alertarán sobre las desviaciones.
Gestionar los procesos de negocio sin KPIs es como manejar un vehículo a ciegas. Pensemos en lo KPIs como punto de partida para plantear los objetivos del negocio, para medir sus resultados y actuar en consecuencia.
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Diagrama Sistémico

Muchas veces en las organizaciones, nos cuesta ver la interacción de todos los agentes que participan en la vida cotidiana de los negocios. Pero sabemos que nada es aislado. El modelo es complejo de ver porque los enlaces incluyen personas, sistemas, recursos físicos, conocimientos…  pero toda organización que transita el camino hacia la mejora continua, advierte que la inversión en el descubrimiento completo y acabado de todas las relaciones de su estructura, es una necesidad imperante para el perpetuo crecimiento empresarial; no solo en términos económicos, sino sociales y de aprendizaje.

De esta forma, se comienza a trabajar sobre la base del conocimiento actual, para dimensionarlo, explicitarlo y a partir de allí, perfeccionarlo.

Existe una herramienta técnica, que aun siendo de fácil construcción, brinda la posibilidad de visualizar la organización completa, en solo una página. Se la conoce como Mapa de Procesos, y no es más ni menos que un Diagrama Sistémico.

Entonces, vale la pena preguntarse, qué se exhibe en un Mapa de Procesos?, intentaremos dar una respuesta sencilla y práctica.

La construcción del Mapa, tiene como objetivo mostrar de manera gráfica, las relaciones sistémicas de la organización, representadas en los procesos que por ella transcurren.  Dichos procesos, simbolizan las actividades donde todos los recursos intervienen, colaborando al bien mayor, que es el producto o servicio a otorgar al cliente.

La interacción es ordenada, con sentido, orientada a la calidad y eficiencia, y lo más importante: se retroalimenta. Se identifican los procesos que forman el corazón de la organización, que tienen vínculo directo con el producto o servicio que se le otorga al cliente. Sin quitarles importancia, se figuran los procesos que no tienen dependencia directa del cliente, pero que soportan la actividad de los anteriores, brindándole todas las herramientas necesarias para que puedan desarrollarse según los objetivos establecidos.

No podemos dejar de destacar, que el beneficio mayor que brinda esta herramienta, es lograr identificar la relación sistémica que existe entre los procesos; rompiendo viejas estructuras lineales, para trabajar sobre círculos de influencia. Citando a Peter Senge, en su libro “La Quinta Disciplina”[1]“…La realidad está constituida por círculos, ciclos de información visualizados como líneas rectas, aquí radica nuestra limitación como pensadores sistémicos. Por eso debemos recibir la invitación de la metanoia[2], y cambiar el observador que somos para poder ver la dinámica del sistema.
La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los círculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal….”
Trabajar y aprender con estos esquemas, nos permite optimizar cada tarea que se realiza. Recordemos que el aprendizaje deriva de aplicar el conocimientoa la acción. No es aprendizaje acumular información.

[1]La Quinta Disciplina. Peter M. Senge (Ed. Granica, 1994).
[2] Para Peter Senge captar el significado de metanoia, es comprender lo que significa aprender en relación con la metacognición. Es un cambio de enfoque, un cambio de perspectiva a otra, lo que a su vez está en relación con la percepción.

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BPM y BPMS

BPM y BPMS

Existen muchas definiciones asociadas al concepto de BPM, todas ellas válidas y complementarias, pero en pocas palabras podemos decir que BPM es la estrategia organizacional enfocada en la gestión de sus Procesos de Negocio. El concepto de BPM abarca por un lado, una disciplina de management y por otro, la tecnología sobre la que se apoya dicha disciplina.
Según lo expuesto, podemos entender a BPM como la siguiente ecuación:

BPM = Disciplina de Management + Tecnología para gestionar los procesos

La tecnología en la actualidad nos permite diseñar, modelar, automatizar, optimizar y tener “bajo control” los procesos de negocio haciéndolos más eficientes mediante la mejora continua. Esta tecnología/software sobre la que se apoya BPM recibe el nombre de BPMS (BPM Suite).

Todo proceso BPM tiene un ciclo de vida conformado por las siguientes etapas (*):
  • Plan & Estrategia: Consiste en establecer la estrategia y la dirección del proceso de BPM para lograr la gestión de los procesos centrados en los clientes y alineados con los objetivos del negocio.
  •  Análisis: Implica entender el estado actual de un proceso, su eficiencia y efectividad.
  • Diseño y Modelado: Implica definir y representar las actividades del proceso; definir la intervención humana; definir las métricas; realizar simulación, representar inputs/outputs; roles; reglas; tiempos, etc.
  • Implementación: Implica la confección de un plan de implementación del proceso y la gestión del cambio en la organización que permita asegurar el éxito de dicha implementación.
  • Monitoreo & Control: Implica monitorear las actividades de negocio  y relacionar la información de los procesos con la estrategia empresarial para conocer si nos encaminamos a los objetivos o no, y así tomar decisiones reactivas.
  • Refinamiento y Transformación: Es la evolución de un proceso de negocio utilizando un enfoque metodológico para asegurar que el proceso de negocio alcance los objetivos del negocio.


La importancia de BPM radica en la capacidad de mejorar los procesos del negocio, haciéndolos más efectivos, eficientes y flexibles, capaces de adaptarse en un ambiente de cambio permanente.

(*) Fuente ABPMP
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BPM – Detrás de los Procesos, hay Personas

Detrás de los procesos, hay personas

Mucho se ha escrito acerca de los elementos de los procesos,  sus beneficios, la forma de esquematizarlos, las herramientas que lo soportan. Sin embargo en ocasiones olvidamos que el componente fundamental de los procesos eficientes somos los seres humanos. De hecho, somos nosotros los que desempeñamos acciones, los que tomamos decisiones, los que generamos resultados que repercuten en la cadena.

Entonces, para poder formar parte de procesos de valor, es necesario generar un horizonte de conocimiento que implique:
  • Entender el proceso del que formamos parte de manera integral: ¿cuál es el resultado del proceso macro?¿ es un proceso core o soporte?
  • Entender cuál es nuestro lugar dentro del proceso: ¿somos el punto de partida?           ¿formamos parte del camino crítico? ¿somos el último eslabón de la cadena?
  • Entender en qué consiste nuestra tarea: ¿cuál es el objetivo? ¿conocemos los pasos necesarios para realizarla?
  • Entender qué valor agregamos: ¿es posible hacer la tarea de una manera que nos permita obtener mayores beneficios que el estándar? ¿detectamos puntos de mejora en nuestras actividades?¿qué se valora en nuestros deliveries?
  • Entender a quiénes nos anteceden y preceden en la cadena: ¿de qué tipo de clientes se trata? ¿qué dudas se les pueden plantear? ¿con qué herramientas cuentan para comprender nuestro producto?

El internalizar estas cuestiones nos dará una idea más clara de qué es lo que se espera de nosotros y cómo podemos contribuir a mejorar las actividades en las que estamos inmersos.
Trabajemos fuertemente en una visión global e integradora que nos permita desarrollarnos al máximo desde el lugar que ocupamos, sea cual fuere. Porque sin personas, no hay procesos.
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Talent Analytics

Talent Analytics

En este articulo de Harvard Business Review de Octubre de 2010, se describen algunos métodos de análisis de información utilizados por compañías líderes de mercado tanto para generar, retener y motivar el talento, como para calcular Staff Forecasts. El objetivo: Bajar los costos de contratación, capacitación y rotación de personal mientras se agrega un mayor valor al cliente.
¿Sabemos cómo obtener lo mejor de los recursos disponibles? ¿Cómo afectan realmente las inversiones en tus empleados en la performance de nuestra fuerza de trabajo? ¿Quiénes son nuestros recursos con mejor performance? ¿Cómo podemos motivar y reforzar al resto de nuestro Staff para lograr mayor productividad? Estas fueron algunas preguntas que se hicieron compañías como Google, Sysco, Best Buy o Dow para elaborar métricas que ayuden en la búsqueda de respuestas (de los más simples a los más complejos):
Hechos sobre el Capital Humano (Human-Capital Facts)
De acuerdo a este método las compañías deben identificar qué hechos o datos le proporcionan la única verdad, tanto sobre performance individual como a nivel compañía (Head-Count, Reclutamiento, etc.).
Con el fin de contar con información que le permita medir como única verdad la salud general de su organización, la compañía aérea JetBlue desarrolló un indicador que le permite medir la satisfacción de sus empleados a través de su voluntad para recomendar dicha empresa como un buen lugar para trabajar, la que denominó “Puntaje neto de Promoción” (Crewmember net promoter score). Basada en la métrica de Satisfacción del Cliente, los empleados son consultados en su aniversario de contratación si recomendarían JetBlue a otras personas como un buen lugar de trabajo. De esta manera la empresa monitorea el compromiso y satisfacción del personal con su lugar de trabajo.
RRHH Analíticos (Analytical HR)
Estas acciones recolectan y dividen la información de RRHH para ganar visibilidad sobre algunas áreas o funciones. Por ejemplo un Manager puede detectar la necesidad de un cambio de puesto dentro de un equipo de ventas mientras que el otro debe permanecer sin cambios.
Los Managers de Lockheed Martin, la firma de diseño y construcción de aeronaves, utilizan un sistema automatizado que les permite recolectar información relacionada a performance y de esa manera identificar los grupos que necesitan mejoras.
Este sistema vincula la performance individual de los empleados de la compañía con los objetivos establecidos para la Organización y facilita a los líderes la detección de recursos que necesitan refuerzos o capacitaciones en determinadas áreas.
En resumen el sistema complejo les permite identificar cuales son las áreas, unidades de negocio, departamentos o individuos que requieren intervención por parte de los managers para ejecutar cambios puntuales dentro de la organización.
Análisis de Inversión en Capital Humano (Human-capital investment analysis)
Estos permiten a empresas detectar qué acciones sobre RRHH tienen el mayor impacto sobre el negocio. Es el caso de Sysco que rastreando los niveles de satisfacción de sus recursos logró mejorar su tasa de retención en un 20% ahorrándose cerca de USD50 millones en costos de contratación y capacitación de personal.
Para iniciar este trabajo de investigación sobre su fuerza de trabajo utilizó 3 grandes medidas: Clima de Trabajo y Satisfacción del Empleado, Productividad y Retención. Los resultados del análisis le revelaron que las Unidades de Negocio con recursos con niveles de satisfacción más alto, eran las que generaban revenues más altos, poseían costos más bajos, mayores niveles de retención y principalmente generaban en sus clientes los mayores niveles de satisfacción. En este momento la compañía es capaz de identificar qué acciones de Management de RRHH tienen el mayor impacto en el negocio.
Planificación de Fuerza de Trabajo (Workforce Forecasts)
Analizar información de cambios organizacionales, planes de carrera y oportunidades de negocio con el fin de identificar posibles déficits o excedentes de capacidades antes de que ocurran, ese fue el objetivo de Dow Chemical cuando realizó sucesivas mejoras en su Planificación de Fuerza de trabajo a lo largo de la última década. Explotándola con información histórica de 40 mil empleados para anticipar sus necesidades de recursos en los volátiles ciclos de negocio de la industria química. Esto le permite a Dow presupuestar las tasas de promoción, las transferencias internas y la disponibilidad de recursos.
La empresa utiliza una herramienta diseñada a medida para segmentar su staff en 5 grupos etarios y 10 Posiciones de trabajo y calcula el head-count futuro por segmento y nivel para cada unidad de negocio.
El Modelo Valor del Talento (The Talent Value Model)
¿Por qué los empleados eligen quedarse en nuestra compañía? Una empresa puede usar el análisis para determinar qué es lo que los empleados valoran más y así generar modelos que potencien las tasas de retención de talentos.
Ejecutando este tipo de análisis se encuentra Google, quien utiliza información sobre la performance de sus empleados para determinar las acciones más apropiadas para ayudar a sus empleados a tener éxito. Laszlo Bock, responsable del área de Operaciones de Personal (Peoples Operations) explica que no utilizan esta información de las curvas de rendimiento para analizar a los recursos que rinden en forma media, sino a aquellos con los rendimientos más altos y más bajos. De hecho son el 5% de los recursos con rendimientos más bajos a los que tratan de ayudar, tomando como premisa que su empresa efectivamente contrata gente talentosa y quiere genuinamente que esta gente triunfe en su trabajo.
Bock explica que tienen la hipótesis que gran parte de este personal podría estar mal ubicado dentro del organigrama o estar siendo gestionado de forma deficiente. Según Google el entendimiento de las necesidades y valoraciones de los individuos le ha permitido sobrellevar un gran número de situaciones difíciles.
Cadena de Abastecimiento de Talento (Talent Supply-Chain)
Estos análisis permiten a las empresas tomar decisiones en tiempo real sobre demanda de recursos basadas en recetas predictivas y patrones de rendimiento de ventas, ayudando desde planificar con un día de anticipación el staff necesario en un punto de venta de un Supermercado, hasta la dotación horaria de un equipo de Call Center.
Este sin dudas es el más complejo de los 6 tipos de modelos propuestos, dado que requiere información de altísima calidad, análisis rigurosos y la integración del Management y los procesos corporativos. Si bien estos modelos se encuentran aun en pañales, su éxito anticipado en algunas organizaciones, principalmente en la industria del retail, sugiere que se difundirán ampliamente.
EL DOMINIO DE LOS MODELOS DE ANALISIS
Con el fin de dominar estos análisis y volverlos una capacidad dentro de la organización se enumeran una serie de fundamentos a tener en cuenta y que son agrupados bajo la sigla en ingles DELTA:
Data (Información):Haciendo referencia a la gran cantidad de información de recursos humanos que hoy en día puede obtenerse de los sistemas corporativos y que deben ser potenciados con nuevas y mejoradas métricas.
Esta información no necesita ser 100% perfecta para ser apropiada para el análisis, solo necesita ser suficiente para entender tendencias que importen
Enterprise (Corporación): El departamento de recursos humanos no debe confinar su información dentro de sus “Silos”, sino que la misma debe ser accesible a toda la Organización. Como se menciona más arriba, muchas compañías encontraron una importante relación entre la satisfacción de sus empleados y la performance general del negocio. La identificación de estos importantes vínculos fue posible por la disponibilidad de información de RRHH a nivel Corporación.
Leadership (Liderazgo): El éxito de casi cualquier iniciativa depende del liderazgo y estos análisis no son la excepción.
Los líderes que generen un entendimiento de los temas de capital humano pueden resolver los problemas del negocio y son quienes más empujan decisiones y análisis basados en hechos e información más que en tradiciones corporativas o suposiciones. Los líderes deben estimular una cultura que permita la experimentación y los errores, que son inaceptables en los departamentos de recursos humanos actuales.
Targets (Objetivos):Las organizaciones que utilizan estos modelos ya hicieron de la gente el foco de sus actividades de análisis. Sin embargo la problemática está en si deben concentrarse en las contrataciones, asignaciones o en la retención de personal. Esta es la principal dificultad y depende en muchos casos de la etapa en la que se encuentra la organización y el ciclo del negocio.
Analysts (Analistas): Las actividades de análisis deben ser convertidas en una práctica común y no solo requiere expertos para análisis cuantitativos, sino también en psicométricas, en manejo de sistemas de RRHH, procesos y legislación laboral.
La performance de las organizaciones del futuro esta vinculada a las capacidades y motivaciones de su gente. Las organizaciones que han utilizado información para potenciar el entendimiento del capital humano ya tienen una ventaja competitiva muy difícil de replicar. Por otro lado las que aun no lo hayan hecho pueden incursionar en estas nuevas técnicas para mejorar los resultados del negocio.
Fuente: Harvard Business Review, 2010
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¿Cuál es el atractivo de las metodologías?

¿Cuál es el atractivo de las metodologías?

En la adopción de una nueva manera de trabajar es común enfrentarse con el paradigma de la metodología: ¿es necesario crear una forma sistemática para regular el desempeño del capital humano o es preferible “tomar el toro por las astas” y escribir los resultados de interactuar con la maquinaria?
Como en todas las acciones relacionadas con la consultoría, la respuesta es “depende de la situación”.
Desde nuestro punto de vista, existen ciertos factores que son determinantes a la hora de adoptar una posición, ya sea ésta rígida o flexible:

  • Estrategia de producción
  • Categoría de procesos involucrados
  • Modelo de relacionamiento
  • Replicabilidad
  • Distancia al usuario
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