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Las Tendencias de Automatización en la Industria Financiera

 

Las Tendencias de Automatización en la Industria Financiera

La industria financiera se enfrenta a una encrucijada crucial. La presión por reducir costos, la competencia con nuevos actores tecnológicos, y las altas expectativas de los clientes son desafíos que solo pueden ser enfrentados con una transformación digital audaz y estratégica. Es aquí donde la automatización se convierte en un diferenciador clave.

No solo implementamos tecnología; la utilizamos para transformar la forma en que los bancos y entidades financieras gestionan sus operaciones, mejorando la eficiencia, la experiencia del cliente y reduciendo errores humanos. Con nuestra experiencia, hemos visto cómo tecnologías de automatización logran incrementar la eficiencia operativa hasta en un 30%, convirtiéndose en un elemento vital para mantener la competitividad y la agilidad en el sector financiero.

1. Automatización de Procesos Repetitivos con RPA

Ayudamos a las instituciones financieras a automatizar procesos repetitivos con soluciones personalizadas de RPA. Esto permite reducir significativamente la carga de tareas operativas, liberando al personal para que se concentre en actividades de mayor valor estratégico. Hemos trabajado con múltiples actores del sector financiero, colaborando en proyectos que han permitido implementar soluciones que no solo optimizan la eficiencia, sino que mejoran de manera tangible la experiencia del cliente, reduciendo tiempos de procesamiento de días a horas. Nuestro enfoque no es solo técnico; nos enfocamos en cómo cada solución puede generar un impacto estratégico en el negocio.

2. Inteligencia Artificial y Machine Learning en el Análisis de Riesgos

La gestión del riesgo es un pilar fundamental para el sector financiero. Utilizando algoritmos avanzados de machine learning, ayudamos a las instituciones financieras a analizar grandes volúmenes de datos y prever situaciones de riesgo con mayor precisión. Con nuestra capacidad de implementar IA que mejora continuamente a medida que recibe más datos, ofrecemos a nuestros clientes la capacidad de ser proactivos en la mitigación de riesgos. Esto se traduce en decisiones financieras más seguras y en una ventaja competitiva clara frente a los desafíos del mercado.

3. Experiencia del Cliente: Chatbots y Atención Automatizada

La experiencia del cliente es un factor diferenciador esencial en la industria financiera. Hemos implementado chatbots impulsados por inteligencia artificial que permiten una atención al cliente constante y personalizada, mejorando no solo la satisfacción del cliente sino también reduciendo los costos operativos de las entidades financieras. En varios proyectos con nuestros clientes, hemos logrado integrar estas tecnologías de atención automatizada, contribuyendo a transformar la forma en que interactúan con sus usuarios. Nuestra tecnología de atención automatizada permite que las instituciones financieras respondan consultas comunes en tiempo real, sin intervención humana, lo cual no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también aumenta la eficiencia y optimiza recursos. Nuestra forma de encarar este tipo de automatizaciones va más allá de implementar chatbots; buscamos transformar la experiencia del usuario y posicionar a nuestros clientes a la vanguardia del sector.

4. Automatización del Cumplimiento Normativo (RegTech)

Ayudamos a las instituciones financieras a cumplir con las estrictas regulaciones del sector mediante soluciones RegTech personalizadas. Estas soluciones automatizan el cumplimiento normativo y facilitan la gestión de riesgos, asegurando que nuestros clientes estén siempre alineados con normativas como la Ley Sarbanes-Oxley (SOX), el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR), la Ley de Secreto Bancario (BSA) y la normativa de Integridad y Seguridad de la Información Empresarial (SIEM). En INcumate pensamos más allá del cumplimiento; buscamos que la automatización normativa se convierta en una ventaja competitiva, minimizando costos y riesgos mientras se maximiza la eficiencia operativa.

Resultados Tangibles de la Automatización en la Industria Financiera

La automatización puede llevar a una reducción de costos de hasta un 30% en funciones específicas, como ha demostrado la implementación de RPA en instituciones financieras. Además, el uso de chatbots y sistemas automatizados de atención al cliente ha permitido una respuesta inmediata y personalizada, mejorando la satisfacción del cliente y liberando recursos humanos para tareas más complejas. La gestión de riesgos también se ha optimizado mediante algoritmos de machine learning, que permiten prever situaciones potenciales con mayor precisión y mitigar riesgos de forma más efectiva. Estos beneficios no solo incrementan la eficiencia operativa, sino que también posicionan a las entidades financieras en un nivel superior de competitividad.

Conclusión

Estamos liderando el cambio hacia la automatización en la industria financiera. Ya sea desarrollando soluciones RPA, implementando chatbots o asegurando el cumplimiento normativo mediante RegTech, ofrecemos a nuestros clientes la capacidad de transformar sus operaciones de manera efectiva. Con nuestro enfoque en Digital Readiness, nuestro expertise completo en todas las etapas del ciclo de desarrollo, y nuestra capacidad para actuar como un socio estratégico, estamos preparados para ayudar a las empresas del sector financiero a evolucionar sin sacrificar la calidad ni la velocidad. A diferencia de otros competidores, ofrecemos un enfoque profundamente orientado al negocio y acceso a un vasto network de recursos, garantizando que cada implementación esté alineada con los objetivos estratégicos de nuestros clientes. ¡Hablemos hoy y descubre cómo podemos potenciar tu transformación digital!

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¿Cómo optimizar tu software sin romper el presupuesto?

¿Cómo optimizar tu software sin romper el presupuesto?

En un entorno donde la tecnología avanza a pasos agigantados, las empresas enfrentan una pregunta recurrente: ¿es necesario invertir grandes sumas en nuevas soluciones o es posible mejorar lo que ya tenemos? La respuesta no siempre está en adquirir las plataformas más recientes, sino en cómo optimizamos y potenciamos las herramientas que ya hemos integrado en nuestras operaciones. En este artículo, exploraremos estrategias para optimizar tu software y maximizar los recursos tecnológicos sin poner en riesgo el presupuesto de tu organización.

La optimización no es opcional, es estratégica

Hoy en día, el software no solo es una herramienta operativa, es el motor que impulsa la innovación y la eficiencia en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, muchas empresas enfrentan desafíos cuando sus plataformas tecnológicas comienzan a mostrar signos de obsolescencia o falta de rendimiento. En lugar de iniciar un proceso costoso de reemplazo total, existe un enfoque más estratégico: la optimización.

Desde Incumate, hemos trabajado con empresas que inicialmente creían que la única solución era comprar nuevas licencias o migrar a otras plataformas. Sin embargo, a través de nuestra metodología de análisis y validación, hemos logrado extender el ciclo de vida de sus herramientas, integrando mejoras puntuales que redujeron tiempos de inactividad y aumentaron la eficiencia en un 20%. Esto no solo evitó gastos innecesarios, sino que mejoró el rendimiento sin la necesidad de grandes inversiones.

Estrategias para optimizar tu software sin romper el presupuesto

  1. Auditoría de software existente: El primer paso es siempre entender lo que ya tienes. Un error común en muchas empresas es suponer que el software actual ya ha alcanzado su máximo potencial.
  2. Optimización de licencias y servicios: Muchas empresas pagan por funcionalidades que no utilizan o tienen licencias sobredimensionadas. Al optimizar la gestión de licencias y ajustar los contratos de servicio, es posible reducir los costos anuales sin sacrificar el rendimiento.
  3. Actualizaciones incrementales: No todas las mejoras requieren una actualización completa del sistema. Muchas veces, aplicar parches o actualizaciones incrementales puede resolver problemas de rendimiento sin interrumpir las operaciones diarias.
  4. Automatización y procesos más ágiles: La automatización de procesos manuales reduce la carga de trabajo de los equipos y disminuye la posibilidad de errores humanos.
  5. Maximiza el uso de la nube: Si ya estás utilizando servicios en la nube, la clave está en cómo aprovecharlos al máximo.

Conclusión

Optimizar tu software no solo se trata de ahorrar dinero, se trata de tomar decisiones inteligentes que mejoren la productividad y el rendimiento de tu organización. Antes de invertir en nuevas herramientas, es fundamental evaluar lo que ya tienes y cómo puedes sacarle el máximo provecho. En Incumate, nuestro enfoque está en ayudarte a tomar decisiones estratégicas, asegurando que cada inversión tecnológica tenga un impacto positivo y sostenible en tu negocio.

Si quieres explorar cómo optimizar tu software sin romper el presupuesto, hablemos hoy . Estamos listos para acompañarte en este viaje de transformación tecnológica.

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Procesos Cross Organizacionales

La necesidad: motor de los procesos

La creciente industrialización del siglo 20, sumado a la incorporación del concepto “servicio” como producto intangible, llevó inevitablemente a una expansión empresarial en todo el globo.

 

Frente a este contexto, los nichos de mercados se iban abriendo, y organizaciones comenzaban a hacer camino frente a mercados antes inexplorados, creando una sensación de emprendedurismo que propició la creación de nuevos tipos de organizaciones, no solo en cuanto a los productos/servicios que ofrecían sino también en cuánto a su misma composición y formas de trabajo.

Tal es esta realidad que uno de los indicadores de crecimiento de una sociedad/nación, se mide en función al nacimiento de nuevas organizaciones empresariales, y la duración de su vida comercial/legal.

Empresas que conectan sus procesos como ventaja competitiva.

Vale conjeturar, que frente a un universo de necesidades por satisfacer, las empresas comienzan a especializarse en sus actividades, y a través de una curva de aprendizaje, se convierten en expertas en determinados procesos u operaciones.

 

A esto llamamos comúnmente “especialización”.

Éste principio existe y permanece porque genera beneficios a la organización, por el cual la eficiencia es la válvula de medición. Los empresarios atentos siempre a la evaluación costo-beneficio y a la conveniencia o no de las operaciones, analizan y deciden sobre las oportunidades de internalizar operaciones o no.

Procesos Cross Organizacionales.

Cuando de este proceso decisorio surge ventajoso realizar outsourcing de procesos, podemos comenzar a hablar de Procesos Cross Organizacionales.

 

A partir de que dos o más organizaciones se ensamblan a través de sus procesos, surge este nuevo concepto, que hace años que se encuentra ahí latente.

Actualmente comienza a trabajarse con mayor ímpetu dado el reconocimiento que los resultados de estos procesos ejercen sobre las relaciones comerciales y los productos/servicios que terminan llegando a manos de los clientes.

En general, este tipo de procesos se da en áreas de negocio con actividades complejas, y con dimensiones con características masivas. Por ello, la sincronicidad “cross” que debe existir debe ser perfecta, para no generar costos que opaquen el beneficio por el cual justamente se llegó a este modelo de especialización y colaboración empresarial.

Infinidad de oportunidades.

La variedad de modelos de cooperación entre las organizaciones es infinita. Y se configura en función al objeto del
proceso y los recursos que participan en él.Procesos cross organizacionales

 

Cuando hablamos de recursos, nos referimos a cualquiera sea (personas, aplicaciones informáticas, maquinaria, etc). Es decir, a veces la cooperación viene dada por la especialización de ciertos Recursos Humanos para la realización de tareas que están relacionadas a procesos de pensamiento. Este sería el caso de la contratación de cierto grupo de profesionales para la participación en alguna parte de un proceso discrecional.

Y a veces la cooperación puede darse a partir de la necesidad de contratación de ciertos dispositivos que por su costo y utilización la empresa decide no adquirir.

Colaboración y cooperación: pilares del espíritu cross organizacional.

Frente a esto, está claro que cuando la colaboración es esporádica y ocasional, es difícil trabajar de forma integrada y estable en la gestión de procesos. Pero cuando la cooperación es continua en el tiempo y median instrumentos legales entre las organizaciones, es necesario instalar el concepto cross para propiciar ámbitos de trabajo compartidos entre los departamentos de las compañías.

 

En éste ámbito de trabajo en conjunto, es necesario en primer lugar entender que los participantes del proceso cross son socios en la cadena de valor. Y que el éxito comercial de todos depende del resultado que percibe el cliente final.

De esta forma, no pueden existir posturas egoístas y unilaterales. Todo debe concurrir en un entorno de negociación constante, propiciando un resultado win-win como espíritu del modelo.

Siendo así, es posible crear un equipo interdisciplinario de profesionales de las organizaciones intervinientes que en conjunto analicen cada actividad, cada input y cada output de los procesos que comparten. Incluso analizando en conjunto las herramientas informáticas, compartiendo cierta información del mercado y decidiendo corporativamente sobre nuevas metodologías de trabajo.

Transparencia, indicadores, información.

Así mismo, la evaluación compartida de indicadores de gestión y de calidad lleva a una transparencia total del modelo, donde la información es legitimada por todas las partes intervinientes.

 

Esto luego repercute, por ejemplo, en las negociaciones de contratos entre ellas, que se realizan sin conflictos a nivel operativo, dado que los resultados ya se compartieron y aceptaron.

Este escenario, implícitamente, cambia el modelo de la empresa “proveedora” y la empresa “cliente” individual y unilateral, para llevarlas a un lugar de trabajo sin estas barreras, donde el relacionamiento viene dado naturalmente por los procesos.

Palabras finales.

Es válido concluir con que una vez más, los procesos de las organizaciones sirven como motor de cambio no solo internamente, sino también en la apertura de la empresa hacia el ámbito empresarial en el que conviven, haciendo una lectura global de los stakeholders que la rodean y reconociendo que la integración y la colaboración es la forma de crecimiento de estos tiempos.

 

Nombre del creador: Ana Clara Gudiño

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Procesos de Pensamiento: Teoría de las Restricciones

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En la evaluación de Procesos, los equipos de Calidad  intentan en un ejercicio constante, identificar aquellas actividades, procedimientos, herramientas de trabajo, que dificultan el logro de los objetivos con eficiencia.

Para realizar dichos análisis, se sirven de un conjunto de herramientas, cuyo objetivo es la resolución sistémica de situaciones problemáticas; mediante procesos de pensamiento. La aplicación de estas técnicas suele ser una actividad muy incentivante en la gestión por procesos, dado que implica avanzar sobre los circuitos de mejora continua.

Sin embargo, nunca deja de buscarse la eficiencia en el trabajo con estas herramientas, es por eso que un concepto muy oportuno para esta priorización de mejoras es el elaborado por John C. Maxell, autor de “Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo”, cuando menciona dentro de La ley de la cadena que “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

Cuánta practicidad y sabiduría tiene este enunciado que parece así tan obvio. Es un buen comienzo para un análisis de procesos en todas las organizaciones.

Haciéndose eco a este enunciado, existe una Metodología de Pensamiento, que indica cómo explotar cada limitación en nuestra organización. Estamos hablando de la Teoría de las Restricciones.

El punto de partida de esta Teoría es la identificación de las características fundamentales de las organizaciones, el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por su eslabón más débil. Estos eslabones son denominados como limitaciones del sistema. Fácilmente, la Teoría brinda una guía de acciones:

  1. Identificar las restricciones del sistema: deben localizarse aquellos recursos que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema, para “explotarlos” a su máxima capacidad. Su eliminación inmediata puede ser difícil y puede conducir a inversiones innecesarias.
  2. Decidir cómo explotar las limitaciones: cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo (CT), explotarlas significa obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de estos CT.
  3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: todas las actividades de la compañía deben dirigirse a explotar al máximo las limitaciones.
  4. Elevar la limitación: aumentar la capacidad de las limitaciones.
  5. Si en los pasos anteriores se ha roto una limitación, hay que regresar al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema.

No debe falta nunca en el escritorio de un Líder Empresario y su equipo de trabajo, estas 5 tareas tutoras, para el logro de la eficiencia organizacional.

 

Category: Análisis
Published: 18/02/2015 7:13
Created By: cgudino@incubaconsultores.com.ar
Title: Procesos de Pensamiento: Teoría de las Restricciones
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La Gestión Documental en el enfoque por Procesos

Dentro de las responsabilidades del Equipo de Procesos de una organización, se encuentra la Gestión Documental, una actividad que suele parecer simplemente el registro de tareas en un documento; pero que encierra un proceso analítico y metodológico que intenta cumplir con varios objetivos del Sistema de Gestión de Calidad.
La documentación del sistema, permite manejar información de los procesos: los propósitos y las acciones, los objetivos, responsabilidades, tareas y actividades, ejecutantes y el logro concreto de resultados proporcionando evidencias objetivas de lo realizado.
Es recomendable que un Sistema de Gestión de la Calidad  incluya la siguiente documentación:
·         Manual de Calidad con información sobre el sistema, política, objetivos de calidad, y el mapa de procesos de la empresa.
·         Procedimientos documentados establecidos y los que necesita la organización para asegurar su funcionamiento (procesos pilares y de soporte).
·         Registros de Calidad: proporcionan una evidencia objetiva de lo realizado.
Podemos advertir entonces, que los objetivos principales de la documentación en una organización son:
·         Comunicación de la información: permite transmitir a toda la organización la manera en que deben efectuarse todas las tareas y actividades de los procesos.
·        Evidencia Objetiva de la Conformidad: aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente. La misma proporciona confianza externa, para que los clientes perciban que existe un sistema de control en marcha que conduce una regularidad en el nivel de calidad,  o bien, confianza interna para la propia dirección de la empresa.
·         Compartir conocimientos: con el fin de difundir y transmitir las experiencias de la organización.
·        Soporte de las actividades de Mejora de la Calidad: ya que si se conoce como funcionan en la actualidad los procesos, es posible prever los resultados de los cambios y mejoras que se propongan, siendo así más fácil mantener los beneficios alcanzados por las mejoras una vez que estas son introducidas.

 

La actividad documental, implica una evaluación y actualización constante, para que la documentación siempre refleje la cotidianeidad de las actividades empresariales; por ello, constituye un desafío constante para cualquier Equipo de Procesos.
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Costos de Calidad y No Calidad

En el emprendimiento cotidiano que las organizaciones llevan a cabo en su gestión por procesos, cuando se realiza concienzudamente en un programa de implantación de la calidad, es claro que se asumen costos.
Estos costos tienen la finalidad de evitar otros costos, relacionados con el mal desempeño de los procesos.
Es por ello que al respecto de los costos globales o totales la de calidad, hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no-calidad.
Los costos de calidad son aquellos producidos por la obtención de la calidad. Los costos de no-calidad derivan de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
Quién se encamina en este análisis, debe justificar ante las autoridades organizacionales, que el esfuerzo invertido en esta gestión generará beneficios en la estructura de costos. Para ello, citamos a continuación algunos tips que ayudarán a sostener la justificación de un programa de Calidad.
En primer lugar, es de utilidad contemplar la evolución general de los costos globales de calidad (figura 1), en donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de calidad, los costos totales disminuirán con el tiempo. Por otro lado, se expone cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de «los costos de calidad» a corto plazo que se corresponde con la disminución paulatina de «los costos de no-calidad». A largo plazo, la reducción de ambos tipos de coste es evidente.

A continuación, en la figura 2 se puede apreciar cómo existe una zona óptima en la que los costos globales son mínimos para un determinado nivel de calidad. Sin embargo, es importante destacar en que la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que proporcione el mínimo costo. Aunque indefectiblemente, como consecuencia del aumento de la calidad, los costos se reducirán de forma indirecta.

Finalmente, es menester insistir en que el conocimiento de los Costos de la No Calidad sirve como fuente de información para establecer prioridades de acción y para demostrar la necesidad del programa de mejora.
Profundizando un poco en los costos de no calidad, se avanza sobre los problemas/restricciones que los generan.
Se diferencian entonces en aquellos que crónicos como los esporádicos, porque su tratamiento es distinto al momento de elevar la restricción y eliminar el costo de no calidad:
·         Los problemas esporádicos son aquellos que hacen que un proceso funcione peor de lo que es habitual, es decir de su estándar.
·         Los problemas crónicos son aquellos coexisten con el funcionamiento habitual del proceso. Muchas veces ni tan solo se identifican como problemas, porque estamos acostumbrados a ellos.
Los Equipos de Mejora deben identificar y resolver los problemas crónicos, que son los responsables de la mayor parte de los costos de no calidad.
Los problemas esporádicos también deber ser eliminados, a medida que se levantan los crónicos, no suelen requerir un descubrimiento”, sino un “regreso al estándar”.
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Organigramas y Procesos

La escuela clásica de la Administración, nos enseña cómo aglutinar y jerarquizar las personas dentro de una organización. De esta labor surge un modelo gráfico que representa estos criterios, el organigrama.
Hasta nuestros días, lo generalmente aceptado e implementado, son los organigramas funcionales, cuyo criterio de agrupamiento es en función a la afinidad de las tareas que ejecutan los colaboradores de la organización. Ciertamente, el criterio es muy lógico y difícil de refutar. Sin embargo, la pregunta que deberíamos hacernos es si contribuye realmente a cumplir los objetivos de la organización. Lo importante de este diseño, es cuánto asiste a la estrategia de la empresa, aquella que guía el rumbo y le da identidad en el mercado, frente a sus competidores.
Haciéndonos este cuestionamiento, es de mucha ayudar ver la organización transversalmente, es decir no como pequeñas cajas con objetivos particulares y no relacionados, sino como grandes arterias que fluyen bajo objetivos integradores.
Si la organización se encuentra transitando la gestión por procesos, entonces basta con echar un vistazo a su mapa de procesos, y se podrá observar a un nivel macro, la estrategia que se quiere llevar a cabo. Finalmente si buscamos apoyar a la estrategia con todos los recursos, no solo tecnológicos y procedimentales, sino también sumando la organización de los recursos humanos y su alineamiento con los objetivos que buscan el éxito de la empresa; podremos avistar fácilmente un modelo de organigrama que no se limite a actividades funcionales, sino que busque la integración inter área, inter especialidad, y siga el flujo de las tareas hasta el cumplimiento de objetivos sistémicos.
Sin duda, este tipo de pensamientos rompe paradigmas y no son fáciles de adquirir culturalmente. Como todo, forman parte de un proceso ideológico que toda organización debe ir transitando en su búsqueda de la calidad total y la mejora continua. No es posible pedir a una organización que no tiene identificada sus áreas funcionales que naturalmente piense en un organigrama por procesos, tampoco se puede esperar lo mismo de una empresa que no ha logrado definir su estrategia corporativa.
Estos son todos conceptos relacionados entre sí, ninguno es ajeno al otro. Por lo tanto estas definiciones no pueden ser tomadas aisladamente, el pensamiento es integral y completo, así como los resultados del esfuerzo. 
Business Process Management, Opiniones, Publicado

Tendencias BPM

Compartimos un artículo publicado por BPTrends en el que, entre otras cosas, muestra la evolución del mundo de procesos en la última década en tres niveles:
  • Cambios en los tipos de problemas asociados a los procesos.
  • Cambios en los tipos de herramientas de software.
  • Cambios en la infraestructura o plataformas: herramientas de flujo de trabajobasado en entornos cliente-servidor vs herramientasde flujo de trabajo que se ofrecencomo servicios en la nube.

A continuación dejamos el link para su consulta.

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