Category Archives: Análisis

Home / Archive by Category "Análisis"
Análisis

Inteligencia artificial, aprendizaje automático y aprendizaje profundo: ¿cuál es la diferencia?

El software inteligente actual se basa en todo tipo de tecnologías. Por ejemplo, ¿sabes la diferencia entre inteligencia artificial, aprendizaje automático y aprendizaje profundo? ¿Y de qué se trata el big data? ¿Y qué hace exactamente un científico de datos? En este artículo, explicamos todos estos términos y lo que pueden significar para su organización.

Inteligencia artificial

La inteligencia artificial (IA) es simplemente lo que dice el término: el mismo tipo de inteligencia que conocemos de humanos y animales, pero que luego se recrea con computadoras. Sin embargo, detrás de este simple término se esconde una gran complejidad, porque los científicos y los filósofos aún no han descubierto qué es la inteligencia, y mucho menos cómo crear una forma artificial del fenómeno.

Todavía estamos muy lejos de copiar la inteligencia general, pero podemos dividir la inteligencia en varios subdominios. Razonamiento, resolución de problemas, planificación, aprendizaje, uso del lenguaje, visualización ; todas estas son formas de inteligencia. Y para cada una de estas formas también hay un dominio dentro de la IA destinado a integrar las capacidades humanas en una computadora.

Aprendizaje automático

Un dominio grande, y probablemente el más conocido, dentro de la IA es el aprendizaje automático. Este dominio tiene como objetivo reproducir la capacidad de aprendizaje de los seres humanos . Como seres humanos, constantemente aprendemos de las situaciones de nuestra vida diaria. Por ejemplo, si un niño mira un gato y los padres del niño dicen ‘gato’, repitiéndolo una y otra vez, incluso con otros gatos, el niño aprenderá a reconocer gatos con el tiempo.

Las técnicas de aprendizaje automático funcionan de la misma manera, basadas en ejemplos. Le das a dicho sistema numerosos ejemplos de imágenes de gatos con la descripción ‘gato’ y, a partir de ese entrenamiento, el sistema aprende qué tienen en común todas esas imágenes. Si luego le muestra al sistema una imagen de un gato que aún no ha visto, también reconocerá al gato en esta imagen.

En su propio negocio, por supuesto, probablemente no buscará reconocer a los gatos. Pero hay innumerables cosas que puede aprender automáticamente . Por ejemplo, puede desarrollar un modelo predictivo para la probabilidad de una compra o la próxima compra . Esto clasificará a los prospectos en función de la probabilidad de que vuelvan a comprar. Esto le permitirá dar un gran impulso a la tasa de éxito de sus argumentos de venta.

Aprendizaje profundo

Las redes neuronales (artificiales) son un enfoque importante para el aprendizaje automático. Como sugiere su nombre, este enfoque está inspirado en el funcionamiento del cerebro humano. Después de todo, el cerebro humano consta de una red de neuronas conectadas, las células cerebrales, que se transmiten impulsos eléctricos entre sí. De manera similar, una red neuronal artificial consta de neuronas artificiales, que pueden recibir información de otras neuronas y pasar la información a otras neuronas.

Por lo general, estas neuronas se construyen en capas en una red neuronal artificial. Luego tiene una capa de entrada, una o más capas intermedias (ocultas) y una capa de salida:

red neuronal

Hablamos de aprendizaje profundo cuando la red tiene una gran cantidad de capas ocultas. El aprendizaje profundo ha dado lugar a importantes avances en IA durante la última década en áreas como el reconocimiento de objetos, el reconocimiento de voz, el control de calidad, la detección de fraudes e incluso el diagnóstico médico .

grandes datos

El aprendizaje profundo es por tanto una técnica específica de aprendizaje automático, como otras que existen. Y el aprendizaje automático es uno de los dominios de la inteligencia artificial. Visualmente, podemos representarlo así:

diagrama de Venn

Esta representación también contiene otros dos conceptos: big data y ciencia de datos. Comencemos con el primero.

Hablamos de big data cuando hablamos de una recopilación de datos que es demasiado grande o demasiado compleja para procesar con un sistema de gestión de base de datos tradicional . Un problema en el aprendizaje automático, donde tienes que analizar cientos de miles de fotos, por ejemplo, es el big data. El aprendizaje profundo se presta perfectamente para abordar problemas de big data.

En la práctica, cambia a técnicas de big data en el momento en que ya no puede ejecutar el sistema de aprendizaje automático en una PC. A menudo, se encontrará con limitaciones como muy poca memoria o muy poca potencia de procesador para la gran cantidad de datos de entrenamiento. Entonces, la solución es ejecutar el software de aprendizaje profundo en grupos de computadoras en un centro de datos. Luego, la tarea se divide y se ejecuta en paralelo en varias computadoras.

Ciencia de los datos

Entonces, ¿qué es la ciencia de datos? Este es un campo interdisciplinario que utiliza métodos científicos y algoritmos para recopilar conocimiento a partir de grandes colecciones de datos con el fin de resolver problemas en todo tipo de áreas de aplicación.

En la imagen de arriba, puede ver que la ciencia de datos es parte de la IA, especialmente el aprendizaje automático. La ciencia de datos incluye el campo de big data y parte del aprendizaje profundo. Pero la ciencia de datos también incluye aspectos que quedan fuera del dominio de la IA.

¿Qué hace un científico de datos?

Exactamente cuáles son estos aspectos de la ciencia de datos fuera de la IA se vuelve más claro cuando analizamos lo que hace un científico de datos. Las habilidades de un científico de datos se dividen en cuatro áreas:

  • IA: conocimiento de aprendizaje automático y técnicas relacionadas, así como modelos estadísticos y matemáticas relacionadas.
  • Informática: conocimiento de lenguajes de programación como Python y R, bases de datos como SQL y NoSQL y despliegues en la nube.
  • Conocimiento del dominio: conocimiento del contexto empresarial de las aplicaciones en las que la IA resuelve problemas.
  • Comunicación: las habilidades para explicar y visualizar información basada en datos.

Científico de datos

Ejemplo: Detección de presencia de impurezas

Un ejemplo ayudará a aclarar las cosas. Una empresa de gestión de residuos desea utilizar una cámara basada en IA a lo largo de las cintas transportadoras para detectar impurezas. El científico de datos utiliza su conocimiento de dominio del negocio para traducir la asignación de la empresa en un problema algorítmico. Se basa en su conocimiento de la IA para usar el aprendizaje profundo para entrenar a un modelo con fotos de flujos de plástico puros e impuros. Para lograrlo, ella escribe código en Python que él ejecuta en una plataforma en la nube. Visualiza los resultados usando sus habilidades de comunicación.

 

De los datos a la acción

Por supuesto, las empresas han podido extraer información de los datos durante algún tiempo. Esto a menudo se denomina Business Intelligence (BI), con informes y paneles interactivos como herramientas.

Sin embargo, por lo general, los conocimientos de BI se limitan a mirar hacia atrás: ¿Qué sucedió y por qué? También hay bastantes procesos manuales involucrados y los usuarios todavía tienen que tomar muchas decisiones en estos procesos por sí mismos.

La analítica avanzada y especialmente la IA van un paso más allá y te permiten mirar hacia adelante. Los resultados son predicciones (¿Qué pasará?) y recomendaciones (¿Qué debo hacer?). Además, solo se necesitan decisiones y procesos manuales mínimos para tomar medidas.

Las formas más avanzadas de IA también automatizan estos últimos pasos humanos. Esto permite que el sistema realice acciones de forma totalmente automática sobre la base de los datos.

Diferencia entre BI e IA

Primeros pasos con la ciencia de datos

¿Quiere mejorar los resultados de su negocio mediante el uso de tecnologías de datos avanzadas como IA, aprendizaje automático, aprendizaje profundo y big data? ¿Pero no sabes cómo empezar?

Queremos ayudarte ¡GRATIS!

Conecta con nuestro equipo, vamos a profundizar en el tema para ayudarte a encontrar cómo aplicar estos conceptos en tu negocio. Y vamos a asesorarte totalmente gratis. 

¡Agenda una reunión con nosotros en https://tinyurl.com/2phesrng y comenzamos!

¿Dudas antes de agendar? Podemos atender tus consultas en info@incubaconsultores.com.ar

Análisis, Business Process Management

Procesos Cross Organizacionales

La necesidad: motor de los procesos

La creciente industrialización del siglo 20, sumado a la incorporación del concepto “servicio” como producto intangible, llevó inevitablemente a una expansión empresarial en todo el globo.

 

Frente a este contexto, los nichos de mercados se iban abriendo, y organizaciones comenzaban a hacer camino frente a mercados antes inexplorados, creando una sensación de emprendedurismo que propició la creación de nuevos tipos de organizaciones, no solo en cuanto a los productos/servicios que ofrecían sino también en cuánto a su misma composición y formas de trabajo.

Tal es esta realidad que uno de los indicadores de crecimiento de una sociedad/nación, se mide en función al nacimiento de nuevas organizaciones empresariales, y la duración de su vida comercial/legal.

Empresas que conectan sus procesos como ventaja competitiva.

Vale conjeturar, que frente a un universo de necesidades por satisfacer, las empresas comienzan a especializarse en sus actividades, y a través de una curva de aprendizaje, se convierten en expertas en determinados procesos u operaciones.

 

A esto llamamos comúnmente “especialización”.

Éste principio existe y permanece porque genera beneficios a la organización, por el cual la eficiencia es la válvula de medición. Los empresarios atentos siempre a la evaluación costo-beneficio y a la conveniencia o no de las operaciones, analizan y deciden sobre las oportunidades de internalizar operaciones o no.

Procesos Cross Organizacionales.

Cuando de este proceso decisorio surge ventajoso realizar outsourcing de procesos, podemos comenzar a hablar de Procesos Cross Organizacionales.

 

A partir de que dos o más organizaciones se ensamblan a través de sus procesos, surge este nuevo concepto, que hace años que se encuentra ahí latente.

Actualmente comienza a trabajarse con mayor ímpetu dado el reconocimiento que los resultados de estos procesos ejercen sobre las relaciones comerciales y los productos/servicios que terminan llegando a manos de los clientes.

En general, este tipo de procesos se da en áreas de negocio con actividades complejas, y con dimensiones con características masivas. Por ello, la sincronicidad “cross” que debe existir debe ser perfecta, para no generar costos que opaquen el beneficio por el cual justamente se llegó a este modelo de especialización y colaboración empresarial.

Infinidad de oportunidades.

La variedad de modelos de cooperación entre las organizaciones es infinita. Y se configura en función al objeto del
proceso y los recursos que participan en él.Procesos cross organizacionales

 

Cuando hablamos de recursos, nos referimos a cualquiera sea (personas, aplicaciones informáticas, maquinaria, etc). Es decir, a veces la cooperación viene dada por la especialización de ciertos Recursos Humanos para la realización de tareas que están relacionadas a procesos de pensamiento. Este sería el caso de la contratación de cierto grupo de profesionales para la participación en alguna parte de un proceso discrecional.

Y a veces la cooperación puede darse a partir de la necesidad de contratación de ciertos dispositivos que por su costo y utilización la empresa decide no adquirir.

Colaboración y cooperación: pilares del espíritu cross organizacional.

Frente a esto, está claro que cuando la colaboración es esporádica y ocasional, es difícil trabajar de forma integrada y estable en la gestión de procesos. Pero cuando la cooperación es continua en el tiempo y median instrumentos legales entre las organizaciones, es necesario instalar el concepto cross para propiciar ámbitos de trabajo compartidos entre los departamentos de las compañías.

 

En éste ámbito de trabajo en conjunto, es necesario en primer lugar entender que los participantes del proceso cross son socios en la cadena de valor. Y que el éxito comercial de todos depende del resultado que percibe el cliente final.

De esta forma, no pueden existir posturas egoístas y unilaterales. Todo debe concurrir en un entorno de negociación constante, propiciando un resultado win-win como espíritu del modelo.

Siendo así, es posible crear un equipo interdisciplinario de profesionales de las organizaciones intervinientes que en conjunto analicen cada actividad, cada input y cada output de los procesos que comparten. Incluso analizando en conjunto las herramientas informáticas, compartiendo cierta información del mercado y decidiendo corporativamente sobre nuevas metodologías de trabajo.

Transparencia, indicadores, información.

Así mismo, la evaluación compartida de indicadores de gestión y de calidad lleva a una transparencia total del modelo, donde la información es legitimada por todas las partes intervinientes.

 

Esto luego repercute, por ejemplo, en las negociaciones de contratos entre ellas, que se realizan sin conflictos a nivel operativo, dado que los resultados ya se compartieron y aceptaron.

Este escenario, implícitamente, cambia el modelo de la empresa “proveedora” y la empresa “cliente” individual y unilateral, para llevarlas a un lugar de trabajo sin estas barreras, donde el relacionamiento viene dado naturalmente por los procesos.

Palabras finales.

Es válido concluir con que una vez más, los procesos de las organizaciones sirven como motor de cambio no solo internamente, sino también en la apertura de la empresa hacia el ámbito empresarial en el que conviven, haciendo una lectura global de los stakeholders que la rodean y reconociendo que la integración y la colaboración es la forma de crecimiento de estos tiempos.

 

Nombre del creador: Ana Clara Gudiño

Análisis, Business Process Management, change management

Procesos de Pensamiento: Teoría de las Restricciones

Body:

 

En la evaluación de Procesos, los equipos de Calidad  intentan en un ejercicio constante, identificar aquellas actividades, procedimientos, herramientas de trabajo, que dificultan el logro de los objetivos con eficiencia.

Para realizar dichos análisis, se sirven de un conjunto de herramientas, cuyo objetivo es la resolución sistémica de situaciones problemáticas; mediante procesos de pensamiento. La aplicación de estas técnicas suele ser una actividad muy incentivante en la gestión por procesos, dado que implica avanzar sobre los circuitos de mejora continua.

Sin embargo, nunca deja de buscarse la eficiencia en el trabajo con estas herramientas, es por eso que un concepto muy oportuno para esta priorización de mejoras es el elaborado por John C. Maxell, autor de “Las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo”, cuando menciona dentro de La ley de la cadena que “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.

Cuánta practicidad y sabiduría tiene este enunciado que parece así tan obvio. Es un buen comienzo para un análisis de procesos en todas las organizaciones.

Haciéndose eco a este enunciado, existe una Metodología de Pensamiento, que indica cómo explotar cada limitación en nuestra organización. Estamos hablando de la Teoría de las Restricciones.

El punto de partida de esta Teoría es la identificación de las características fundamentales de las organizaciones, el rendimiento de cualquier cadena siempre está determinado por su eslabón más débil. Estos eslabones son denominados como limitaciones del sistema. Fácilmente, la Teoría brinda una guía de acciones:

  1. Identificar las restricciones del sistema: deben localizarse aquellos recursos que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema, para “explotarlos” a su máxima capacidad. Su eliminación inmediata puede ser difícil y puede conducir a inversiones innecesarias.
  2. Decidir cómo explotar las limitaciones: cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo (CT), explotarlas significa obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de estos CT.
  3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: todas las actividades de la compañía deben dirigirse a explotar al máximo las limitaciones.
  4. Elevar la limitación: aumentar la capacidad de las limitaciones.
  5. Si en los pasos anteriores se ha roto una limitación, hay que regresar al primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitación al sistema.

No debe falta nunca en el escritorio de un Líder Empresario y su equipo de trabajo, estas 5 tareas tutoras, para el logro de la eficiencia organizacional.

 

Category: Análisis
Published: 18/02/2015 7:13
Created By: cgudino@incubaconsultores.com.ar
Title: Procesos de Pensamiento: Teoría de las Restricciones
Análisis, Business Process Management

La Gestión Documental en el enfoque por Procesos

Dentro de las responsabilidades del Equipo de Procesos de una organización, se encuentra la Gestión Documental, una actividad que suele parecer simplemente el registro de tareas en un documento; pero que encierra un proceso analítico y metodológico que intenta cumplir con varios objetivos del Sistema de Gestión de Calidad.
La documentación del sistema, permite manejar información de los procesos: los propósitos y las acciones, los objetivos, responsabilidades, tareas y actividades, ejecutantes y el logro concreto de resultados proporcionando evidencias objetivas de lo realizado.
Es recomendable que un Sistema de Gestión de la Calidad  incluya la siguiente documentación:
·         Manual de Calidad con información sobre el sistema, política, objetivos de calidad, y el mapa de procesos de la empresa.
·         Procedimientos documentados establecidos y los que necesita la organización para asegurar su funcionamiento (procesos pilares y de soporte).
·         Registros de Calidad: proporcionan una evidencia objetiva de lo realizado.
Podemos advertir entonces, que los objetivos principales de la documentación en una organización son:
·         Comunicación de la información: permite transmitir a toda la organización la manera en que deben efectuarse todas las tareas y actividades de los procesos.
·        Evidencia Objetiva de la Conformidad: aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente. La misma proporciona confianza externa, para que los clientes perciban que existe un sistema de control en marcha que conduce una regularidad en el nivel de calidad,  o bien, confianza interna para la propia dirección de la empresa.
·         Compartir conocimientos: con el fin de difundir y transmitir las experiencias de la organización.
·        Soporte de las actividades de Mejora de la Calidad: ya que si se conoce como funcionan en la actualidad los procesos, es posible prever los resultados de los cambios y mejoras que se propongan, siendo así más fácil mantener los beneficios alcanzados por las mejoras una vez que estas son introducidas.

 

La actividad documental, implica una evaluación y actualización constante, para que la documentación siempre refleje la cotidianeidad de las actividades empresariales; por ello, constituye un desafío constante para cualquier Equipo de Procesos.
Análisis, Business Process Management, change management

Organigramas y Procesos

La escuela clásica de la Administración, nos enseña cómo aglutinar y jerarquizar las personas dentro de una organización. De esta labor surge un modelo gráfico que representa estos criterios, el organigrama.
Hasta nuestros días, lo generalmente aceptado e implementado, son los organigramas funcionales, cuyo criterio de agrupamiento es en función a la afinidad de las tareas que ejecutan los colaboradores de la organización. Ciertamente, el criterio es muy lógico y difícil de refutar. Sin embargo, la pregunta que deberíamos hacernos es si contribuye realmente a cumplir los objetivos de la organización. Lo importante de este diseño, es cuánto asiste a la estrategia de la empresa, aquella que guía el rumbo y le da identidad en el mercado, frente a sus competidores.
Haciéndonos este cuestionamiento, es de mucha ayudar ver la organización transversalmente, es decir no como pequeñas cajas con objetivos particulares y no relacionados, sino como grandes arterias que fluyen bajo objetivos integradores.
Si la organización se encuentra transitando la gestión por procesos, entonces basta con echar un vistazo a su mapa de procesos, y se podrá observar a un nivel macro, la estrategia que se quiere llevar a cabo. Finalmente si buscamos apoyar a la estrategia con todos los recursos, no solo tecnológicos y procedimentales, sino también sumando la organización de los recursos humanos y su alineamiento con los objetivos que buscan el éxito de la empresa; podremos avistar fácilmente un modelo de organigrama que no se limite a actividades funcionales, sino que busque la integración inter área, inter especialidad, y siga el flujo de las tareas hasta el cumplimiento de objetivos sistémicos.
Sin duda, este tipo de pensamientos rompe paradigmas y no son fáciles de adquirir culturalmente. Como todo, forman parte de un proceso ideológico que toda organización debe ir transitando en su búsqueda de la calidad total y la mejora continua. No es posible pedir a una organización que no tiene identificada sus áreas funcionales que naturalmente piense en un organigrama por procesos, tampoco se puede esperar lo mismo de una empresa que no ha logrado definir su estrategia corporativa.
Estos son todos conceptos relacionados entre sí, ninguno es ajeno al otro. Por lo tanto estas definiciones no pueden ser tomadas aisladamente, el pensamiento es integral y completo, así como los resultados del esfuerzo. 
Análisis, IT consulting

Cloud Computing – Modelos de Servicio y Despliegue

Cloud Computing se ha convertido en un concepto comodín. Se puede usar en múltiples contextos para referirse a cosas de lo más dispares. En esta nota revisaremos los principales modelos de servicio que el mercado ofrece y los modelos de despliegue que puede utilizar.
Modelos de servicio
  • Software as a Service (SaaS): En español Software como Servicio. Modelo de distribución de software donde una empresa brinda el mantenimiento, soporte y operación que usará el cliente durante el tiempo que haya contratado el servicio. El cliente usará el sistema que se encuentra hosteado por esa empresa, la cual mantendrá la información del cliente en sus sistemas y proveerá los recursos necesarios para explotar esa información. Como ejemplo, podemos mencionar ” Salesforce”. Este modelo soporta todo tipo de aplicaciones como ser ERPs, CRMs, Escritorios Virtuales y cualquier software que un usuario pueda utilizar.
  • Infrastructure as a Service (Iaas): En español Infraestructura como Servicio. Modelo de distribución de infraestructura de computación como un servicio, normalmente mediante una plataforma de virtualización. En vez de adquirir servidores, espacio en un centro de datos o equipamiento de redes, los clientes compran todos estos recursos a un proveedor de servicios externo. Una diferencia fundamental con el hosting virtual es que el provisionamiento de estos servicios se hacen de manera integral a través de la web. Como ejemplo se puede mencionar  Amazon Web Services EC2 , así como también cualquier servicio que ofrezca máquinas virtuales, servidores, almacenamiento, balanceadores de carga y redes entre otras.
·         Platform as a Service (PaaS): En español Plataforma como Servicio. Aunque suele identificarse como una evolución de SaaS, es más bien un modelo en el que se ofrece todo lo necesario para soportar el ciclo de vida completo de construcción y puesta en marcha de aplicaciones y servicios web completamente disponibles en la Internet. Otra característica importante es que no hay descarga de software que instalar en los equipos de los desarrolladores. PasS ofrece mútliples servicios, pero todos provisionados como una solución integral en la web. Aunque algunos servicios de Amazon Web Services como SimpleDB y SQS se pueden considerar como PaaS, esta afirmación puede ser discutida. Otro ejemplo es Google App Engine.  A nivel general , se pueden incluir dentro de este modelo, plataformas que brinden tiempo de ejecución para procesos, bases de datos, servidores web y herramientas de desarrollo.
Como nota común a todos ellos, este tipo de servicios se factura en función de los recursos consumidos que normalmente son el reflejo del nivel de actividad del sistema.
Modelos de Despliegue
  • Nubes Públicas: Las nubes públicas se manejan por terceras partes, y los trabajos de muchos clientes diferentes pueden estar mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otras infraestructuras de la nube. Los usuarios finales no conocen qué trabajos de otros clientes pueden estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
  • Nubes Privadas: Las nubes privadas son una buena opción para las compañías que necesitan alta protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las nubes privadas están en una infraestructura en-demanda manejada por un solo cliente que controla qué aplicaciones debe correr y dónde. Son propietarios del servidor, red, y disco y pueden decidir qué usuarios están autorizados a utilizar la infraestructura.
  • Nubes híbridas: Las nubes híbridas combinan los modelos de nubes públicas y privadas. Usted es propietario de unas partes y comparte otras, aunque de una manera controlada. Las nubes híbridas ofrecen la promesa del escalado aprovisionada externamente, en-demanda, pero añaden la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos ambientes diferentes. Las empresas pueden sentirse tentadas por la promesa de una nube híbrida, pero esta opción, al menos inicialmente, estará probablemente reservada a aplicaciones simples sin condicionantes, que no requieran de ninguna sincronización o necesiten bases de datos complejas.

Análisis, change management, Opiniones

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas:

Fuente: “Libro La Ventana de JOHARI” y “material de estudio del HR Executive Program UTDT”

En cualquier lugar donde nos encontremos y cualquiera sea la temática que queramos abordar (trabajo, estudio, recreación, etc) en algún momento debemos relacionarnos con otras personas y muchas veces, estas relaciones pueden ser muy conflictivas. Los últimos estudios de las relaciones humanas, sobre todo en el trabajo, revelan la necesidad de movernos a una cultura de mayor transparencia, de esta manera se reduce la incertidumbre de las personas y la subsiguiente repercusión respecto a supuestos/hipótesis elaborados por las mismas ante la falta de información clara. El principal problema de estas hipótesis, es que ante la falta de elementos que las contrarresten,  terminan convirtiéndose en “verdades universales” y muchas veces atentan contra los objetivos que se verdaderamente se buscan. Para poder llevar las relaciones a un plano de transparencia es vital poder administrar un relacionamiento de comunicaciones efectivas.
Dos Norteamericanos (Joe y Harry), estudiaron y definieron una forma de analizar la relación entre dos personas y la dinámica que entre ellas se establece para comunicarse, considerando que  a efectos de la relación interpersonal cada uno de nosotros estamos “divididos” en cuatro zonas, tanto desde el punto de vista del yo como del punto de vista de los demás. A continuación describimos la representación gráfica del modelo:
YO
Lo que yo conozco de mi
Lo que yo no conozco de mi
LOS DEMAS
Conoce de mi
I – YO ABIERTO
III – YO CIEGO
Desconoce de mi
II – YO OCULTO
IV – YO DESCONOCIDO
Considerando este cuadro, encontramos cuatro áreas:
1)    La que yo y mi interlocutor conocemos de mi – “Yo abierto”: Se refiere a todo aquello que doy a conocer sin dificultad. Es nuestro yo publico y conocido por mi interlocutor. Incluye las características más evidentes (Edad, género, color de pelo) y todo aquello que doy a conocer a mi interlocutor sin dificultad.
2)       La que yo conozco de mi pero no muestro a mi interlocutor: “Yo oculto”: Implica todo sentimiento, vivencia, opinión, etc, que no comunico a mi interlocutor, ya sea por desconfianza o porque no surgió el contexto adecuado para realizarlo. Las buenas relaciones interpersonales logran que esta información se reduzca pasando del área oculta al área “yo abierto”
3)       Las que mi interlocutor conoce pero yo desconozco de mi: “Yo ciego”: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos. Es todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás, y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en nuestros gestos y expresiones, etc. Esta área disminuiría si mi interlocutor nos da feedback respecto a nuestra forma de proceder o la opinión que generamos en el resto, logrando ampliar la zona de “yo abierto” y pudiendo mejorar nuestras relaciones interpersonales. En general, la reducción de esta zona está limitada por la resistencia a admitir que tenemos características que a simple vista no hemos dilucidado naturalmente.
4)       Las que ni yo ni mi interlocutor conocemos de mi: “Yo desconocido”: Esta zona es desconocida por todos. En este punto nos encontramos en el mundo del inconsciente psicoanalítico (instinto, vivencias reprimidas, etc) Este nivel debe tratado con especialistas en la materia.
 Considerando el concepto de transparencia que nombramos anteriormente, cuanto mayor sea el área “Yo Abierto” en las personas que se relacionan entre sí la comunicación será más fácil, el grupo de trabajo o de relacionamiento será más maduro y al mismo tiempo, los objetivos de trabajo del grupo se verán facilitados por una  mejor relación interpersonal.
Para lograr que el “Yo abierto” sea cada vez más amplio, nombramos, en esta oportunidad, las siguientes herramientas (Existen muchas formas, a modo de resumen nombramos tres que nos parecen importantes):
·         Doble-Feedback: claro, honesto y oportuno entre personas (positivo o negativo) en la cual ambos interlocutores expresan las opiniones el uno del otro, dando a conocer los conceptos formados sobre el interlocutor reduciendo las áreas, ciegas.
·         Relaciones de confianza mutua: Generar relaciones de confianza entre personas permite, que los interlocutores den a conocerse de manera más abierta (Reduciendo el área oculta) y dando espacio para poder brindar feedback oportuno (reduciendo el área ciega.
·         Búsqueda de información: Este proceso puede relacionarse con un proceso de entrevistas donde una persona mediante el cuestionamiento comienza a investigar a su interlocutor ampliando el área de conocimiento del mismo (yo abierto) y reduciendo el Yo Oculto. Muchas veces hay que buscar que las personas expresen sus sentimientos u opiniones.
En resumen, una forma de lograr la transparencia en las relaciones interpersonales, es teniendo un tipo de comunicación eficaz que logre mover la información del área ciega y del área oculta hacia el área libre o abierta.
Coincidimos que no es fácil ofrecer feedback de manera que sea percibido sin un sentido de amenaza. Es importante en este punto, la empatía, entender las necesidades del otro y poder utilizar el lenguaje adecuado para lograr captar la atención positiva del interlocutor.

En los tiempos de hoy y las generaciones que emergen, es importante, poder llevar las relaciones interpersonales, la comunicación, y las prácticas de gerenciamiento y liderazgo a áreas de transparencia y confianza, dado que es un paso crítico en el éxito gerencial de hoy y del mañana.
Análisis, IT consulting

Los Frameworks de IT Governance

Los Frameworks de IT Governance: ¿Cuál adoptar?


COBIT, ISO 17799 y 9001:2000, ITIL, ValIT, BS25999. Sin dudas a medida que pasa el tiempo aparecen nuevos frameworks para mejorar las prácticas de IT Governance. Y los beneficios de utilizarlos son interesantes:

  • Mejor Auditabilidad: Sin la implementación de un standard, es muy complicado y costoso realizar una auditoría – incluidos los auditores, que deberán también tener prácticas standard de auditoría.
  • Mayor Velocidad en la Madurez: El intercambio de conocimientos en base a un standard, permite compartir ideas entre organizaciones, grupos de usuarios, sitios web, revistas, libros, etc. Esto otorga mayor velocidad al proceso de madurez natural otorgando agilidad a las organizaciones y rapidez para adaptarse a los cambios del mercado.
  • Mejores Prácticas: La rueda ya existe y el tiempo es un bien escaso, por lo tanto: para qué utilizarlo en desarrollar un framework propio basado en experiencias limitadas si ya hay trabajos, estudios y procesos avalados por la comunidad internacional? Difícilmente los mejores esfuerzos de una sola organización puedan darse el lujo de compararse con el crecimiento reflejado en los procesos producto de la experiencia de años de trabajo en equipo.


Cuáles son entonces los que debo implementar en mi organización? Cómo encuentro el equilibrio entre las decisiones correctas y el hacer las cosas correctamente?

Bueno, en general todos los frameworks mencionados prácticamente no se sobreponen. 

  • ISO 17799 está orientado a la seguridad de IT.
  • ValIT tiene un punto de vista más estratégico y de valor.
  • ITIL hace énfasis en los procesos sobre todo en los que tienen que ver con la mesa de ayuda de IT.
  • COBIT hace hincapié en controles y métricas.
  • ISO 9001:2000 está orientado a los procesos de calidad.
  • BS25999 se orienta a la continuidad de negocio.

 

Es decir: no hay un “único” framework que sea mejor que el resto; la clave será investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo a los procesos de negocio de la organización. 

Adoptar y Adaptar. Adoptar lo que necesite de cada uno y Adaptar mis procesos en la medida justa. No intentar hacer una implementación imposible y enorme en un solo paso. O en un proyecto “faraónico”.
Plantear la adopción de los estándares en fases que permitan ir ganando madurez y acompañar el crecimiento y los cambios en mi negocio. Comenzando siempre por aquellos elementos que otorguen mayores beneficios en el menor tiempo posible.
 

1 2