Business Process Management, change management, Opiniones

BPM – Detrás de los Procesos, hay Personas

Detrás de los procesos, hay personas

Mucho se ha escrito acerca de los elementos de los procesos,  sus beneficios, la forma de esquematizarlos, las herramientas que lo soportan. Sin embargo en ocasiones olvidamos que el componente fundamental de los procesos eficientes somos los seres humanos. De hecho, somos nosotros los que desempeñamos acciones, los que tomamos decisiones, los que generamos resultados que repercuten en la cadena.

Entonces, para poder formar parte de procesos de valor, es necesario generar un horizonte de conocimiento que implique:
  • Entender el proceso del que formamos parte de manera integral: ¿cuál es el resultado del proceso macro?¿ es un proceso core o soporte?
  • Entender cuál es nuestro lugar dentro del proceso: ¿somos el punto de partida?           ¿formamos parte del camino crítico? ¿somos el último eslabón de la cadena?
  • Entender en qué consiste nuestra tarea: ¿cuál es el objetivo? ¿conocemos los pasos necesarios para realizarla?
  • Entender qué valor agregamos: ¿es posible hacer la tarea de una manera que nos permita obtener mayores beneficios que el estándar? ¿detectamos puntos de mejora en nuestras actividades?¿qué se valora en nuestros deliveries?
  • Entender a quiénes nos anteceden y preceden en la cadena: ¿de qué tipo de clientes se trata? ¿qué dudas se les pueden plantear? ¿con qué herramientas cuentan para comprender nuestro producto?

El internalizar estas cuestiones nos dará una idea más clara de qué es lo que se espera de nosotros y cómo podemos contribuir a mejorar las actividades en las que estamos inmersos.
Trabajemos fuertemente en una visión global e integradora que nos permita desarrollarnos al máximo desde el lugar que ocupamos, sea cual fuere. Porque sin personas, no hay procesos.
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Talent Analytics

Talent Analytics

En este articulo de Harvard Business Review de Octubre de 2010, se describen algunos métodos de análisis de información utilizados por compañías líderes de mercado tanto para generar, retener y motivar el talento, como para calcular Staff Forecasts. El objetivo: Bajar los costos de contratación, capacitación y rotación de personal mientras se agrega un mayor valor al cliente.
¿Sabemos cómo obtener lo mejor de los recursos disponibles? ¿Cómo afectan realmente las inversiones en tus empleados en la performance de nuestra fuerza de trabajo? ¿Quiénes son nuestros recursos con mejor performance? ¿Cómo podemos motivar y reforzar al resto de nuestro Staff para lograr mayor productividad? Estas fueron algunas preguntas que se hicieron compañías como Google, Sysco, Best Buy o Dow para elaborar métricas que ayuden en la búsqueda de respuestas (de los más simples a los más complejos):
Hechos sobre el Capital Humano (Human-Capital Facts)
De acuerdo a este método las compañías deben identificar qué hechos o datos le proporcionan la única verdad, tanto sobre performance individual como a nivel compañía (Head-Count, Reclutamiento, etc.).
Con el fin de contar con información que le permita medir como única verdad la salud general de su organización, la compañía aérea JetBlue desarrolló un indicador que le permite medir la satisfacción de sus empleados a través de su voluntad para recomendar dicha empresa como un buen lugar para trabajar, la que denominó “Puntaje neto de Promoción” (Crewmember net promoter score). Basada en la métrica de Satisfacción del Cliente, los empleados son consultados en su aniversario de contratación si recomendarían JetBlue a otras personas como un buen lugar de trabajo. De esta manera la empresa monitorea el compromiso y satisfacción del personal con su lugar de trabajo.
RRHH Analíticos (Analytical HR)
Estas acciones recolectan y dividen la información de RRHH para ganar visibilidad sobre algunas áreas o funciones. Por ejemplo un Manager puede detectar la necesidad de un cambio de puesto dentro de un equipo de ventas mientras que el otro debe permanecer sin cambios.
Los Managers de Lockheed Martin, la firma de diseño y construcción de aeronaves, utilizan un sistema automatizado que les permite recolectar información relacionada a performance y de esa manera identificar los grupos que necesitan mejoras.
Este sistema vincula la performance individual de los empleados de la compañía con los objetivos establecidos para la Organización y facilita a los líderes la detección de recursos que necesitan refuerzos o capacitaciones en determinadas áreas.
En resumen el sistema complejo les permite identificar cuales son las áreas, unidades de negocio, departamentos o individuos que requieren intervención por parte de los managers para ejecutar cambios puntuales dentro de la organización.
Análisis de Inversión en Capital Humano (Human-capital investment analysis)
Estos permiten a empresas detectar qué acciones sobre RRHH tienen el mayor impacto sobre el negocio. Es el caso de Sysco que rastreando los niveles de satisfacción de sus recursos logró mejorar su tasa de retención en un 20% ahorrándose cerca de USD50 millones en costos de contratación y capacitación de personal.
Para iniciar este trabajo de investigación sobre su fuerza de trabajo utilizó 3 grandes medidas: Clima de Trabajo y Satisfacción del Empleado, Productividad y Retención. Los resultados del análisis le revelaron que las Unidades de Negocio con recursos con niveles de satisfacción más alto, eran las que generaban revenues más altos, poseían costos más bajos, mayores niveles de retención y principalmente generaban en sus clientes los mayores niveles de satisfacción. En este momento la compañía es capaz de identificar qué acciones de Management de RRHH tienen el mayor impacto en el negocio.
Planificación de Fuerza de Trabajo (Workforce Forecasts)
Analizar información de cambios organizacionales, planes de carrera y oportunidades de negocio con el fin de identificar posibles déficits o excedentes de capacidades antes de que ocurran, ese fue el objetivo de Dow Chemical cuando realizó sucesivas mejoras en su Planificación de Fuerza de trabajo a lo largo de la última década. Explotándola con información histórica de 40 mil empleados para anticipar sus necesidades de recursos en los volátiles ciclos de negocio de la industria química. Esto le permite a Dow presupuestar las tasas de promoción, las transferencias internas y la disponibilidad de recursos.
La empresa utiliza una herramienta diseñada a medida para segmentar su staff en 5 grupos etarios y 10 Posiciones de trabajo y calcula el head-count futuro por segmento y nivel para cada unidad de negocio.
El Modelo Valor del Talento (The Talent Value Model)
¿Por qué los empleados eligen quedarse en nuestra compañía? Una empresa puede usar el análisis para determinar qué es lo que los empleados valoran más y así generar modelos que potencien las tasas de retención de talentos.
Ejecutando este tipo de análisis se encuentra Google, quien utiliza información sobre la performance de sus empleados para determinar las acciones más apropiadas para ayudar a sus empleados a tener éxito. Laszlo Bock, responsable del área de Operaciones de Personal (Peoples Operations) explica que no utilizan esta información de las curvas de rendimiento para analizar a los recursos que rinden en forma media, sino a aquellos con los rendimientos más altos y más bajos. De hecho son el 5% de los recursos con rendimientos más bajos a los que tratan de ayudar, tomando como premisa que su empresa efectivamente contrata gente talentosa y quiere genuinamente que esta gente triunfe en su trabajo.
Bock explica que tienen la hipótesis que gran parte de este personal podría estar mal ubicado dentro del organigrama o estar siendo gestionado de forma deficiente. Según Google el entendimiento de las necesidades y valoraciones de los individuos le ha permitido sobrellevar un gran número de situaciones difíciles.
Cadena de Abastecimiento de Talento (Talent Supply-Chain)
Estos análisis permiten a las empresas tomar decisiones en tiempo real sobre demanda de recursos basadas en recetas predictivas y patrones de rendimiento de ventas, ayudando desde planificar con un día de anticipación el staff necesario en un punto de venta de un Supermercado, hasta la dotación horaria de un equipo de Call Center.
Este sin dudas es el más complejo de los 6 tipos de modelos propuestos, dado que requiere información de altísima calidad, análisis rigurosos y la integración del Management y los procesos corporativos. Si bien estos modelos se encuentran aun en pañales, su éxito anticipado en algunas organizaciones, principalmente en la industria del retail, sugiere que se difundirán ampliamente.
EL DOMINIO DE LOS MODELOS DE ANALISIS
Con el fin de dominar estos análisis y volverlos una capacidad dentro de la organización se enumeran una serie de fundamentos a tener en cuenta y que son agrupados bajo la sigla en ingles DELTA:
Data (Información):Haciendo referencia a la gran cantidad de información de recursos humanos que hoy en día puede obtenerse de los sistemas corporativos y que deben ser potenciados con nuevas y mejoradas métricas.
Esta información no necesita ser 100% perfecta para ser apropiada para el análisis, solo necesita ser suficiente para entender tendencias que importen
Enterprise (Corporación): El departamento de recursos humanos no debe confinar su información dentro de sus “Silos”, sino que la misma debe ser accesible a toda la Organización. Como se menciona más arriba, muchas compañías encontraron una importante relación entre la satisfacción de sus empleados y la performance general del negocio. La identificación de estos importantes vínculos fue posible por la disponibilidad de información de RRHH a nivel Corporación.
Leadership (Liderazgo): El éxito de casi cualquier iniciativa depende del liderazgo y estos análisis no son la excepción.
Los líderes que generen un entendimiento de los temas de capital humano pueden resolver los problemas del negocio y son quienes más empujan decisiones y análisis basados en hechos e información más que en tradiciones corporativas o suposiciones. Los líderes deben estimular una cultura que permita la experimentación y los errores, que son inaceptables en los departamentos de recursos humanos actuales.
Targets (Objetivos):Las organizaciones que utilizan estos modelos ya hicieron de la gente el foco de sus actividades de análisis. Sin embargo la problemática está en si deben concentrarse en las contrataciones, asignaciones o en la retención de personal. Esta es la principal dificultad y depende en muchos casos de la etapa en la que se encuentra la organización y el ciclo del negocio.
Analysts (Analistas): Las actividades de análisis deben ser convertidas en una práctica común y no solo requiere expertos para análisis cuantitativos, sino también en psicométricas, en manejo de sistemas de RRHH, procesos y legislación laboral.
La performance de las organizaciones del futuro esta vinculada a las capacidades y motivaciones de su gente. Las organizaciones que han utilizado información para potenciar el entendimiento del capital humano ya tienen una ventaja competitiva muy difícil de replicar. Por otro lado las que aun no lo hayan hecho pueden incursionar en estas nuevas técnicas para mejorar los resultados del negocio.
Fuente: Harvard Business Review, 2010
change management, Ideas, IT consulting

Cinco puntos a tener en cuenta a la hora de implementar una nueva solución informática.

IT Consulting
Cinco puntos a tener en cuenta 
a la hora de implementar una nueva solución informática.

Primeros Pasos
Ud. ha decidido que es hora de adquirir una nueva aplicación que aumente el valor de su compañía. Ya sea que trabaje en el ámbito de una PYME que este automatizando un proceso manual o en una empresa multinacional instalando un sistema de misión crítica, los desafíos que enfrentará serán similares.
El primer desafío, será seleccionar el paquete de software que mejor se adapte a las necesidades de su compañía. En este artículo, discutiremos algunos temas que deberán ser tenidos en cuenta  para que Ud. pueda seleccionar el producto que mejor se adapte a las necesidades de su empresa y no fracasar en el intento.
1)      Busque el producto que mejor se adapte y no cualquier producto.
Un error común en el que muchos incurren a la hora de dar el primer paso en el proceso de selección de herramientas de software, es buscar que ofrece el mercado. Si bien es un paso importante, no es el primer paso. Esto indefectiblemente nos lleva a buscar una solución sin saber realmente que necesitamos que la misma nos aporte. Es muy importante que tome tiempo para desarrollar una lista de requerimientos clave en forma conjunta con las áreas de negocio impactadas. Luego analice cuales de las soluciones ofrece el mercado, satisfacen las necesidades previamente relevadas. 
2)      Demostraciones pre-armadas vs. demostración guionadas.
Después de haber completado la primera ronda de pre-selección y tener una lista acotada soluciones a evaluar en detalle (idealmente esta lista no debería superar los 3 productos), seguramente querrá ver las soluciones en acción a través de una demo.
Cada proveedor de software, tiene su propio conjunto de pruebas y demostraciones, donde  seguramente le mostrarán las bondades del producto y lo bueno que ese producto es.
Sin embargo, si desea evaluar el paquete basado en sus requerimientos, si bien es importante ver todas las cualidades del producto que el proveedor pueda mostrarle, es más importante que el proveedor, pueda con su lista de requerimientos, mostrarle específicamente, como ese producto resuelve las necesidades que pudo recolectar junto con las áreas de negocio. De esta manera, Ud. podrá realmente tener un punto de comparación objetivo.
Sería muy importante, contar con un entorno de pruebas instalado (en inglés conocido como sandbox), donde Ud. pueda “jugar” con el producto y también involucrar en el mismo a los principales usuarios de esta nueva solución para que todos tengan la oportunidad de brindar su aporte.
3)      No haga de este proceso solamente un proyecto de Tecnología Informática
Muchas empresas  piensan que cualquier cosa relacionada a computadoras, se encuentra en el ámbito del departamento de tecnología informática.
Sin embargo, gente de varias otras áreas de la empresa, usarán esta nueva solución para realizar su trabajo diario de una mejor manera. Esto puede incluir involucrados en áreas tales como administración, finanzas, recursos humanos, operaciones, alta gerencia, etc. Todas estas áreas, son áreas de negocio por lo que  este ”proyecto” deberá tratarse como un esfuerzo global y las personas claves de cada departamento afectado, deberán ser identificadas e involucradas  en el proceso de selección de la nueva herramienta de software. 
4)      Involucre tecnología informática en el proceso de selección
No permita a las área de negocio, realizar el proceso de selección y luego dejar al departamento de Tecnología Informática el producto para validar los detalles de implementación, instalarlo y dejarlo usable. Si bien los requerimientos del negocio son la clave a la hora de seleccionar una nueva solución de software, es de suma importancia poder contar con un producto alineado con los lineamientos tecnológicos de la empresa en materia de tecnología y sus áreas relacionadas (seguridad informática, comunicaciones, infraestructura, base de datos, etc.)
5)      Planee a futuro
Si bien este no es el punto más importante de los mencionados anteriormente, el mismo nos puede conducir a un callejón sin salida. Es muy importante que a la hora de mirar los requerimientos, lo haga con una visión amplia y tenga en cuenta todas las áreas impactadas.
A su vez, es muy importante que no solo se limite a los requerimientos actuales, sino también  que las áreas involucradas, hagan el ejercicio proyectar futuras necesidades o características que la solución debería poder brindar en el mediano y largo plazo. Tenga en mente que una solución debe ser ágil y flexible para poder responder a futuras implementaciones de mejoras demandadas por el negocio de manera rápida y con un esfuerzo bajo a medio.  
Conclusion – Decida hacer algo!
Seleccionar e implementar un sistema en una compañía, es un proceso dificultoso. Por otro lado, es uno de los proyectos más importantes en los que se puede estar involucrado.
Por tal motivo, es muy importante ser proactivo, buscar asesoramiento y guía, tanto en pares de su industria como servicios de consultoría externa.
Uno de los comentarios más comunes que pudimos relevar en empresas de todos los tamaños acerca de este tipo de proyectos es  “No podemos enfrentar este desafío nuevamente dentro de 2 años”. Si Ud. sigue los lineamientos previamente descriptos, obtendrá un producto que se adapte a las necesidades de su negocio que funcionará por varios años!
Opiniones, Project Management

INCUBA en la UTN

El 29 de Noviembre se dicta el Taller de Diseño Organizacional Orientado a la Mejora de Procesos en la UTN Buenos Aires
El taller presenta una metodología basada en el análisis de casos reales. La dinámica utilizada permite generar un ámbito que fomenta el intercambio de ideas y la participación, con el objetivo maximizar el valor agregado de la actividad.
Contenido:
Definición de Diseño Organizacional – Evolución de Modelos y Enfoques – El Proceso Organizativo – Organización por Procesos – Gestión por Procesos vs. Organización Funcional
Casos Prácticos:
  • Procesos de Operaciones en la industria de Servicios Financieros
  • Procesos de TI en la industria de Retail
Dirigido a:Responsables y/o Analistas de Mejora de Procesos, Mejora Continua, Organización y Métodos, Tecnologías de la Información, Calidad, Nuevas Tecnologías, Administración de Proyectos, Gestión del Cambio.

Horario: Jueves 29/11 de 19 a 23.15 hs
Lugar: Medrano 951 – CABA
Inscripciones: info@sceu.frba.utn.edu.ar  – Tel: 4867-7545


Opiniones, Project Management

Incuba Consultores estuvo presente en el PMITour

Incuba Consultores estuvo presente en el PMITour brindado por el Capítulo Buenos Aires el pasado 07 de Noviembre. A continuación les compartimos distintos aspectos de las charlas a las que asistimos:

PMO Sustentable para la región
Se presentaron 7 categorías que se proponen para definir al momento de implementar una PMO. Estas categorías permiten definir claramente el Objetivo y el alcance de la PMO y definir los servicios y equipos acordes al objetivo de forma que la Oficina ayude a resolver las necesidades del negocio.
Por otro lado se dieron ciertas recomendaciones para ser sustentables:
  • Trabajar en celdas: Sub PMOs para los distintos servicios con equipos especializados.
  •  Administrar a la PMO como un área, con equipos de calidad, finanzas y governance que abarquen las distintas necesidades de administración.
  • Gestionar los riesgos de los servicios de las distintas PMO y no sólo de los proyectos.
  • Comunicación: incluir el rol de “traductor”, de forma de poner transmitir la terminología y conocimientos de Project Management a todos los stakeholders.
  • Integración con el Top Management: contribuir con la integración a la PMO ayudando a comprender los lineamientos del PM.
  • Venta: a través de contar con métricas que permitan mostrar el progreso y la performance de la PMO, se ayuda a mostrar los beneficios otorgados por la PMO.

ISO 21.500
Esta nueva ISO, lanzada el pasado Septiembre, surge como necesidad de normar organizaciones en la Gestión de Proyectos integralmente con el resto de las áreas ya normadas.
Si bien aún no puede ser certificada, pero se espera que a futuro las empresas puedan presentar una ventaja competitiva comprobando su alineación a esta norma.
Esta ISO estará alineada a la nueva versión del PMBok 5 que se lanzará en Diciembre de este año
Desafíos de las PMO en tiempos Agile
Destacamos de esta temática los desafíos presentados para la Oficina de Proyectos para gestionar proyectos bajo metodologías Agiles.
  •  Resistencia bidireccional al cambio: por parte de los PMs y de los equipos Scrum
  • Cambio al paradigma de dirección de proyecto, programa y portfolio
  • Técnicas, Herramientas e Informes que varían entre las distintas prácticas

Se presentó el siguiente modelo básico de interacción:
fuente: http://scaledagileframework.com/ 

Riesgos:
        En base a ase a los riesgos destacamos los siguientes consejos a la hora de afrontar la gestión de los mismos dentro de un proyecto:
  • Considerar la habilidades blandas dentro de la gestión de riesgos
  • Utilizar la técnica de mapa de mensajes, manejando hasta 3 mensajes claves y hasta 3 items de información de apoyo por cad
    a uno de ellos.
  • Comunicación: Todos los involucrados deben conocer las definiciones sobre como son clasificados los riesgos. Y dentro de un mismo programa todos los proyectos deben estar alineados bajo los mismos criterios
  • La definición de los riesgos siempre debe respectar el formato: Causa -> Riesgo -> Impacto
  • Se recomienda realizar la detección de riesgos basándose en la EDT del proyecto de forma de estar seguros de cubrir todos los frentes del proyecto
  • Es importante siempre tener presentes los campos de fuerza del proyecto (Fuerzas impulsoras y opositoras) para poder apoyarnos en aquellos que nos traerán beneficios.
  • Montecarlo resulta una herramienta útil para poder analizar las probabilidades de riesgos asociadas a cronogramas y costos del proyecto.

Análisis, Project Management

Project Management – Nueva ISO sobre Gestión de Proyectos

Project Management – Nueva ISO sobre Gestión de Proyectos
El pasado Septiembre fue lanzada una nueva norma ISO que incorpora a la Gestión de Proyectos a este conjunto de estándares. 
La ISO 21.500 es una guía, que agrupa buenas prácticas de las metodologías existentes, y pretende servir de referencia para la implementación de una metodología de Gestión de Proyectos en las organizaciones. Aún no es certificable, pero consideramos que a futuro, empresas que puedan comprobar su alineación a esta norma presentarán una ventaja competitiva frente  el resto.
Compartimos con ustedes los siguientes artículos que presentan una síntesis de la misma: 
Business Process Management, change management, IT consulting, Opiniones, Project Management

¿Cuál es el atractivo de las metodologías?

¿Cuál es el atractivo de las metodologías?

En la adopción de una nueva manera de trabajar es común enfrentarse con el paradigma de la metodología: ¿es necesario crear una forma sistemática para regular el desempeño del capital humano o es preferible “tomar el toro por las astas” y escribir los resultados de interactuar con la maquinaria?
Como en todas las acciones relacionadas con la consultoría, la respuesta es “depende de la situación”.
Desde nuestro punto de vista, existen ciertos factores que son determinantes a la hora de adoptar una posición, ya sea ésta rígida o flexible:

  • Estrategia de producción
  • Categoría de procesos involucrados
  • Modelo de relacionamiento
  • Replicabilidad
  • Distancia al usuario
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