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Cómo desarrollar un Plan de Change Management

El cambio es una parte inevitable en cualquier organización.  Sin embargo, muchos líderes fallan en la implementación y administración de los cambios causando desconfianza y confusión en clientes y empleados. Al aprender cómo desarrollar un plan de Change Management, los líderes intencionalmente diseñan un proceso que ayuda a todos los involucrados a saber qué es lo que va a cambiar, cómo va a cambiar y qué se debe hacer para que los cambios fluyan con facilidad.
Preparar el Plan
1. Determinar Qué, exactamente, se necesita cambiar.
Es indispensable identificar qué es lo que realmente debe cambiar, observando que está funcionando bien y qué no. La/s causa/s de porqué las cosas no funcionan pueden ser una falla en la comunicación, falta de liderazgo y dirección, falta de la tecnología adecuada para hacer el trabajo o alguna combinación de todo lo anterior.
2. Lluvia de ideas de posibles soluciones
Considerar una amplia posibilidad de opciones para poder tomar decisiones bien fundamentadas de cómo moverse hacia adelante. Es muy común que los líderes ofrezcan soluciones de corto plazo o de emergencia, cuando otras soluciones pueden ofrecer resultados más duraderos.
3. Decidir cómo moverse hacia adelante
Aunque otras personas pueden tener opiniones en el cambio que va a ocurrir, los líderes deben establecer la dirección para el resto de la organización.
Desarrollar el Plan
4. Establecer pasos concretos y determinados
Decidir cómo se va a enfrentar el cambio y establecerlo es el primer paso en el plan de cambio. Es indispensable ser específico, pero también se debe dejar espacio para que cada equipo determine los detalles de los pasos que les corresponden. Es recomendable seccionar el plan en etapas si es posible.
5. Establecer un período de tiempo determinado
El paso en el que ocurre el cambio tiene mucha influencia en la efectividad de la implementación y en la actitud y respuesta de las personas involucradas. Al moverse demasiado lento se pierde la inercia del cambio pero si el cambio es muy rápido se genera desconcierto y confusión. Es indispensable incorporar en el plan un período de tiempo que sea adecuado al tipo de cambio que requiere la organización.
6. Identificar el impacto del cambio en los diferentes grupos, equipos y personas.
Los líderes frecuentemente ven cómo afecta el cambio en los resultados y procesos de la organización pero fallan al considerar el impacto que tendrá sobre las personas y equipos de la organización. Es indispensable considerar y preguntar a los líderes de áreas y equipos el impacto que tendrá el cambio en: actitud, cargas de trabajo, agenda y recursos. También es importante considerar el impacto del proceso de cambio en los clientes.
7. Identificar obstáculos potenciales
Hay muchas posibilidades que pueden interferir en la implementación del cambio. Hacer un listado de obstáculos potenciales al inicio del plan de cambio es una manera útil para prevenir sorpresas.
8. Poner el plan por escrito
Una vez que se tiene una idea clara del Plan de Change Management es necesario ponerlo por escrito. Sin importar el formato, es importante considerar:
·         Enunciar el problema que motiva el cambio al inicio del plan e identificar porque es necesario el cambio
·         Identificar la idea principal atrás de lo que va a cambiar y porque el cambio va a ayudar.
·         Hacer un listado de pasos y etapas específicas en el plan, incluyendo los líderes y responsables que estarán a cargo de cada etapa.
·         Dar una expectativa del costo, recursos y tiempo de implementación.
Tips
Siempre es necesario considerar el impacto en las personas, dado que el cambio puede ser difícil de manejar en el plano personal. A partir de esto, es importante tomar en cuenta desde el inicio las posibles resistencias en las personas e incluirlas en el plan de comunicación y entrenamiento. Atender las resistencias al inicio es más fácil y rápido antes de iniciar el proyecto que a la mitad del mismo.
También es importante generar un ambiente de confianza y lealtad en el equipo de cambio porque el cambio puede hacer que las personas se sientan incómodas. Al comunicar que el cambio es en el mejor interés de la empresa y sus colaboradores se disminuye la resistencia.
FUENTE:

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Organigramas y Procesos

La escuela clásica de la Administración, nos enseña cómo aglutinar y jerarquizar las personas dentro de una organización. De esta labor surge un modelo gráfico que representa estos criterios, el organigrama.
Hasta nuestros días, lo generalmente aceptado e implementado, son los organigramas funcionales, cuyo criterio de agrupamiento es en función a la afinidad de las tareas que ejecutan los colaboradores de la organización. Ciertamente, el criterio es muy lógico y difícil de refutar. Sin embargo, la pregunta que deberíamos hacernos es si contribuye realmente a cumplir los objetivos de la organización. Lo importante de este diseño, es cuánto asiste a la estrategia de la empresa, aquella que guía el rumbo y le da identidad en el mercado, frente a sus competidores.
Haciéndonos este cuestionamiento, es de mucha ayudar ver la organización transversalmente, es decir no como pequeñas cajas con objetivos particulares y no relacionados, sino como grandes arterias que fluyen bajo objetivos integradores.
Si la organización se encuentra transitando la gestión por procesos, entonces basta con echar un vistazo a su mapa de procesos, y se podrá observar a un nivel macro, la estrategia que se quiere llevar a cabo. Finalmente si buscamos apoyar a la estrategia con todos los recursos, no solo tecnológicos y procedimentales, sino también sumando la organización de los recursos humanos y su alineamiento con los objetivos que buscan el éxito de la empresa; podremos avistar fácilmente un modelo de organigrama que no se limite a actividades funcionales, sino que busque la integración inter área, inter especialidad, y siga el flujo de las tareas hasta el cumplimiento de objetivos sistémicos.
Sin duda, este tipo de pensamientos rompe paradigmas y no son fáciles de adquirir culturalmente. Como todo, forman parte de un proceso ideológico que toda organización debe ir transitando en su búsqueda de la calidad total y la mejora continua. No es posible pedir a una organización que no tiene identificada sus áreas funcionales que naturalmente piense en un organigrama por procesos, tampoco se puede esperar lo mismo de una empresa que no ha logrado definir su estrategia corporativa.
Estos son todos conceptos relacionados entre sí, ninguno es ajeno al otro. Por lo tanto estas definiciones no pueden ser tomadas aisladamente, el pensamiento es integral y completo, así como los resultados del esfuerzo. 
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El desafío de cambiar durante el proceso de cambio

Si bien sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina joven en el campo de estudio organizacional, las vertiginosas transformaciones que se producen tanto en el contexto externo como dentro de las organizaciones, nos llevan a empezar a replantearnos la vigencia de algunas exitosas metodologías.
John P. Kotterha sido uno de los pioneros en abordar la temática de Cambio Organizacional, brindando un modelo de aplicación basado en 8 pasos a cumplir para lograr una transformación efectiva.
1. Establecer un Sentido de Urgencia
2. Formar una Coalición de Guía Poderosa
3. Crear una Visión
4. Comunicar la Visión
5. Facultar a los demás para Actuar sobre la Visión
6. Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo
7. Consolidar las mejoras y Producir aún más Cambios
8. Institucionalizar nuevos Métodos
Muchas técnicas se han sustentado en su famoso check list, planificando programas de cambio que podrían haber llevado hasta 2 años de duración, desde su etapa de inicial de conciencia y entendimiento hasta su internalización.
Sin embargo, en los últimos años ha sucedido que mientras intentábamos avanzar firmes sobre esta metodología teníamos nuevos cambios acechando y volviendo obsoleto e inadecuados nuestro plan de acción.  ¿Qué hacemos entonces frente a este nuevo contexto?
En primer lugar, probablemente debamos replantearnos la concepción de aquellos extensos programas, que si bien han sido sumamente eficientes para la implantación exitosa de transformaciones organizacionales, en la actualidad podrían resultar inaplicables.
Con esto no queremos decir que el planteo de Kotter sea incorrecto, por el contrario, creemos indispensable considerar y ejecutar cada una de las instancias planteadas, pero deberíamos pensar en nuevas esquemas, probablemente más acotados o solapados.
Complementario a este pensamiento, como segundo aspecto podríamos considerar la aplicación de enfoques más ágiles. Esto significa que podríamos diseñar una metodología más genérica y amplia, sin rigurosos y detallados planes de acción (que muy probablemente vayan a cambiar sobre la marcha), para luego redireccionar y reajustar el plan a medida que nos vamos encontrando con las nuevas modificaciones en el contexto que surgen día a día. Aquí, podríamos exponer el solapamiento de etapas que planteamos anteriormente en un breve ejemplo. Al poco tiempo de haber iniciado la etapa de ejecuciónde un proyecto de cambio (y con mucho por implementar aún), podemos rápidamente aplicar una acción de monitoreo y volver a replanificar la etapa de ejecución.
Oportunamente asignábamos un tiempo considerable en analizar y desarrollar un programa minucioso. Hoy lo podríamos visualizar como tiempo perdido ó desaprovechado. Además, solíamos plantear y visualizar a las etapas del proceso como bloques estancos, cuyo requisito indispensable para el inicio de cada una de ellas era la finalización de la etapa anterior.
Sin duda, la implementación de este nuevo enfoque exige trabajar con mayor flexibilidad sobre lo planteado y agilidad sobre lo nuevo. Redundantemente nos obliga a ir cambiando sobre el programa de cambio. Es un método que requiere mayor esfuerzo y desafío, pero permite una ejecución más acorde y eficaz en nuestros tiempos.
Fuentes:
·         “Liderando el cambio”, John Kotter, 1996
·         Material de estudio del HR Executive Program – Universidad Torcuato Di Tella

Análisis, IT consulting, Publicado

Cloud Computing – Modelos de Servicio y Despliegue

Cloud Computing se ha convertido en un concepto comodín. Se puede usar en múltiples contextos para referirse a cosas de lo más dispares. En esta nota revisaremos los principales modelos de servicio que el mercado ofrece y los modelos de despliegue que puede utilizar.
Modelos de servicio
  • Software as a Service (SaaS): En español Software como Servicio. Modelo de distribución de software donde una empresa brinda el mantenimiento, soporte y operación que usará el cliente durante el tiempo que haya contratado el servicio. El cliente usará el sistema que se encuentra hosteado por esa empresa, la cual mantendrá la información del cliente en sus sistemas y proveerá los recursos necesarios para explotar esa información. Como ejemplo, podemos mencionar ” Salesforce”. Este modelo soporta todo tipo de aplicaciones como ser ERPs, CRMs, Escritorios Virtuales y cualquier software que un usuario pueda utilizar.
  • Infrastructure as a Service (Iaas): En español Infraestructura como Servicio. Modelo de distribución de infraestructura de computación como un servicio, normalmente mediante una plataforma de virtualización. En vez de adquirir servidores, espacio en un centro de datos o equipamiento de redes, los clientes compran todos estos recursos a un proveedor de servicios externo. Una diferencia fundamental con el hosting virtual es que el provisionamiento de estos servicios se hacen de manera integral a través de la web. Como ejemplo se puede mencionar  Amazon Web Services EC2 , así como también cualquier servicio que ofrezca máquinas virtuales, servidores, almacenamiento, balanceadores de carga y redes entre otras.
·         Platform as a Service (PaaS): En español Plataforma como Servicio. Aunque suele identificarse como una evolución de SaaS, es más bien un modelo en el que se ofrece todo lo necesario para soportar el ciclo de vida completo de construcción y puesta en marcha de aplicaciones y servicios web completamente disponibles en la Internet. Otra característica importante es que no hay descarga de software que instalar en los equipos de los desarrolladores. PasS ofrece mútliples servicios, pero todos provisionados como una solución integral en la web. Aunque algunos servicios de Amazon Web Services como SimpleDB y SQS se pueden considerar como PaaS, esta afirmación puede ser discutida. Otro ejemplo es Google App Engine.  A nivel general , se pueden incluir dentro de este modelo, plataformas que brinden tiempo de ejecución para procesos, bases de datos, servidores web y herramientas de desarrollo.
Como nota común a todos ellos, este tipo de servicios se factura en función de los recursos consumidos que normalmente son el reflejo del nivel de actividad del sistema.
Modelos de Despliegue
  • Nubes Públicas: Las nubes públicas se manejan por terceras partes, y los trabajos de muchos clientes diferentes pueden estar mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otras infraestructuras de la nube. Los usuarios finales no conocen qué trabajos de otros clientes pueden estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
  • Nubes Privadas: Las nubes privadas son una buena opción para las compañías que necesitan alta protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las nubes privadas están en una infraestructura en-demanda manejada por un solo cliente que controla qué aplicaciones debe correr y dónde. Son propietarios del servidor, red, y disco y pueden decidir qué usuarios están autorizados a utilizar la infraestructura.
  • Nubes híbridas: Las nubes híbridas combinan los modelos de nubes públicas y privadas. Usted es propietario de unas partes y comparte otras, aunque de una manera controlada. Las nubes híbridas ofrecen la promesa del escalado aprovisionada externamente, en-demanda, pero añaden la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos ambientes diferentes. Las empresas pueden sentirse tentadas por la promesa de una nube híbrida, pero esta opción, al menos inicialmente, estará probablemente reservada a aplicaciones simples sin condicionantes, que no requieran de ninguna sincronización o necesiten bases de datos complejas.

Business Process Management, Opiniones, Publicado

Tendencias BPM

Compartimos un artículo publicado por BPTrends en el que, entre otras cosas, muestra la evolución del mundo de procesos en la última década en tres niveles:
  • Cambios en los tipos de problemas asociados a los procesos.
  • Cambios en los tipos de herramientas de software.
  • Cambios en la infraestructura o plataformas: herramientas de flujo de trabajobasado en entornos cliente-servidor vs herramientasde flujo de trabajo que se ofrecencomo servicios en la nube.

A continuación dejamos el link para su consulta.

Análisis, change management, Opiniones

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas:

Fuente: “Libro La Ventana de JOHARI” y “material de estudio del HR Executive Program UTDT”

En cualquier lugar donde nos encontremos y cualquiera sea la temática que queramos abordar (trabajo, estudio, recreación, etc) en algún momento debemos relacionarnos con otras personas y muchas veces, estas relaciones pueden ser muy conflictivas. Los últimos estudios de las relaciones humanas, sobre todo en el trabajo, revelan la necesidad de movernos a una cultura de mayor transparencia, de esta manera se reduce la incertidumbre de las personas y la subsiguiente repercusión respecto a supuestos/hipótesis elaborados por las mismas ante la falta de información clara. El principal problema de estas hipótesis, es que ante la falta de elementos que las contrarresten,  terminan convirtiéndose en “verdades universales” y muchas veces atentan contra los objetivos que se verdaderamente se buscan. Para poder llevar las relaciones a un plano de transparencia es vital poder administrar un relacionamiento de comunicaciones efectivas.
Dos Norteamericanos (Joe y Harry), estudiaron y definieron una forma de analizar la relación entre dos personas y la dinámica que entre ellas se establece para comunicarse, considerando que  a efectos de la relación interpersonal cada uno de nosotros estamos “divididos” en cuatro zonas, tanto desde el punto de vista del yo como del punto de vista de los demás. A continuación describimos la representación gráfica del modelo:
YO
Lo que yo conozco de mi
Lo que yo no conozco de mi
LOS DEMAS
Conoce de mi
I – YO ABIERTO
III – YO CIEGO
Desconoce de mi
II – YO OCULTO
IV – YO DESCONOCIDO
Considerando este cuadro, encontramos cuatro áreas:
1)    La que yo y mi interlocutor conocemos de mi – “Yo abierto”: Se refiere a todo aquello que doy a conocer sin dificultad. Es nuestro yo publico y conocido por mi interlocutor. Incluye las características más evidentes (Edad, género, color de pelo) y todo aquello que doy a conocer a mi interlocutor sin dificultad.
2)       La que yo conozco de mi pero no muestro a mi interlocutor: “Yo oculto”: Implica todo sentimiento, vivencia, opinión, etc, que no comunico a mi interlocutor, ya sea por desconfianza o porque no surgió el contexto adecuado para realizarlo. Las buenas relaciones interpersonales logran que esta información se reduzca pasando del área oculta al área “yo abierto”
3)       Las que mi interlocutor conoce pero yo desconozco de mi: “Yo ciego”: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos. Es todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás, y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en nuestros gestos y expresiones, etc. Esta área disminuiría si mi interlocutor nos da feedback respecto a nuestra forma de proceder o la opinión que generamos en el resto, logrando ampliar la zona de “yo abierto” y pudiendo mejorar nuestras relaciones interpersonales. En general, la reducción de esta zona está limitada por la resistencia a admitir que tenemos características que a simple vista no hemos dilucidado naturalmente.
4)       Las que ni yo ni mi interlocutor conocemos de mi: “Yo desconocido”: Esta zona es desconocida por todos. En este punto nos encontramos en el mundo del inconsciente psicoanalítico (instinto, vivencias reprimidas, etc) Este nivel debe tratado con especialistas en la materia.
 Considerando el concepto de transparencia que nombramos anteriormente, cuanto mayor sea el área “Yo Abierto” en las personas que se relacionan entre sí la comunicación será más fácil, el grupo de trabajo o de relacionamiento será más maduro y al mismo tiempo, los objetivos de trabajo del grupo se verán facilitados por una  mejor relación interpersonal.
Para lograr que el “Yo abierto” sea cada vez más amplio, nombramos, en esta oportunidad, las siguientes herramientas (Existen muchas formas, a modo de resumen nombramos tres que nos parecen importantes):
·         Doble-Feedback: claro, honesto y oportuno entre personas (positivo o negativo) en la cual ambos interlocutores expresan las opiniones el uno del otro, dando a conocer los conceptos formados sobre el interlocutor reduciendo las áreas, ciegas.
·         Relaciones de confianza mutua: Generar relaciones de confianza entre personas permite, que los interlocutores den a conocerse de manera más abierta (Reduciendo el área oculta) y dando espacio para poder brindar feedback oportuno (reduciendo el área ciega.
·         Búsqueda de información: Este proceso puede relacionarse con un proceso de entrevistas donde una persona mediante el cuestionamiento comienza a investigar a su interlocutor ampliando el área de conocimiento del mismo (yo abierto) y reduciendo el Yo Oculto. Muchas veces hay que buscar que las personas expresen sus sentimientos u opiniones.
En resumen, una forma de lograr la transparencia en las relaciones interpersonales, es teniendo un tipo de comunicación eficaz que logre mover la información del área ciega y del área oculta hacia el área libre o abierta.
Coincidimos que no es fácil ofrecer feedback de manera que sea percibido sin un sentido de amenaza. Es importante en este punto, la empatía, entender las necesidades del otro y poder utilizar el lenguaje adecuado para lograr captar la atención positiva del interlocutor.

En los tiempos de hoy y las generaciones que emergen, es importante, poder llevar las relaciones interpersonales, la comunicación, y las prácticas de gerenciamiento y liderazgo a áreas de transparencia y confianza, dado que es un paso crítico en el éxito gerencial de hoy y del mañana.
Ideas, IT consulting

Sugerencias para implementar ITIL exitosamente en una organización.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es una biblioteca completa y consistente de publicaciones, conceptos y prácticas que proporciona un marco importante para la gestión de servicios de TI con calidad. Actualmente en su versión 3, la adopción de ITIL continúa siendo un desafío grande para las organizaciones que quieren mejorar sus prácticas y servicios de TI, y un desafío más grande aún es su implementación efectiva.
A continuación se proporcionan una serie de sugerencias generales que los gerentes deberían considerar para conseguir el éxito si desean llevar adelante la implantación de estas prácticas, teniendo el respaldo necesario para responder a los cambios y resistencia que el entorno organizacional plantea internamente, así como también a las exigencias del ámbito externo.
¿Qué aspectos es preciso considerar?
1-      Las implementaciones de ITIL deben ser gestionadas como un proyecto formal. Es necesario tener un enfoque de gestión de proyectos, a través de una buena planificación, asignando un PM, un equipo, patrocinadores y responsables, etc.
2-      Se necesitan recursos, incluyendo principalmente tiempo y dinero. Se debe tener en cuenta que para la implementación de algunos procesos se requiere mucho tiempo (quizás años) y el costo implicado tampoco es menor (ejemplo: capacitaciones, adquisición de nuevas herramientas/sistemas, etc.).
3-      Se requiere capacitación y entrenamiento. Para que todo el mundo “hable el mismo idioma” y se comunique en los mismos términos ITIL, se debe desarrollar y llevar a cabo un plan de capacitación integral para todos los empleados de IT, que abarque desde la Gestión de Servicios de ITIL hasta otros aspectos (a veces más descuidados) como la superación de la resistencia al cambio.
4-      Reconocer que el cambio no afectará únicamente al conjunto de procesos ITIL. Se necesita prestar atención a muchas áreas de la organización (ejemplo: recursos humanos), no sólo a los procesos ITIL. La tecnología tiene que dar el soporte a los nuevos procesos y debe considerarse la interrelación de los procesos ITIL con otros procesos de negocio.
5-      Confeccionar e impulsar un plan de comunicación efectivo y consistente. Desde la dirección, es fundamental generar una sólida estrategia de comunicación y poner en práctica un plan alineado a la misma. El plan de comunicación debe presentar lo que debe suceder, cuándo, quién participará y lo que necesita ser comunicado.
6-      Compromiso y participación de la dirección. La alta dirección debe mostrar f
recuentemente un compromiso visible y de manera continua, creando un necesario sentido de urgencia, obteniendo la visión correcta, potenciando la acción, etc.
7-      Aceptar que deberá cambiar la cultura organizacional. Se deben abordar fuertemente las cuestiones culturales y aspectos relacionados. No deben perderse de vista comportamientos, creencias, políticas, procedimientos, estilos de liderazgo,  etc. de la organización.
8-      Estar preparado para asumir y enfrentar la resistencia al cambio. El cambio es inevitable, y la resistencia también. Los líderes deben estar preparados para manejar correctamente este aspecto de cambio con el fin de ayudar a la organización a moverse rápidamente de la resistencia y la negación, a la aceptación.
9-      Se requiere participación de todos. En primer lugar, la participación es una forma de afrontar la resistencia al cambio comentada antes. Por otra parte, orientar a la participación de todos puede resultar muy valioso, además de generar sentido de pertenencia.
10-  Tener la convicción que vale la pena hacerlo. Implementar las mejores prácticas de acuerdo a ITIL posibilitará mejores resultados de negocio, fomentará una organización proactiva, mejorará la eficacia y eficiencia de los procesos de TI (reducción de los costos de TI) y mejorará la prestación de servicios.
Es necesario utilizar la biblioteca como una guía y asegurarse de que es adecuado para el propósito buscado. ITIL intentará alinear el negocio y la tecnología para mejorar la provisión de servicios de TI, pero la organización deberá prepararse adecuadamente para ello y la alta gerencia tendrá la responsabilidad de marcar el rumbo necesario. Aceptar estas sugerencias es un buen comienzo.
Fuente:

Lisandro Vrancken, junio/2013.
Business Process Management, Opiniones

¿Por qué Gestión por Procesos?

Tradicionalmente las compañías se han organizado de acuerdo a lineamientos de división del trabajo y especialización de  actividades. Así han surgido departamentos de Compras, Finanzas, Ventas, Recursos Humanos y demás funciones, cuyo agrupamiento resultara “económico” a la organización. Este enfoque fue útil en tiempos orientados a la reducción de costos, lo que se lograba racionalizando actividades internas de la empresa, excluyendo del análisis a las acciones generadoras de valor para el mercado.
Hoy la concepción es distinta. En un entorno altamente cambiante las empresas deben continuar reduciendo sus costos, pero a la vez deben integrarse a un contexto que les exige soluciones rápidas y de valor. En este punto, la Gestión por Procesos toma un papel fundamental, dado que permite analizar la operatoria “de punta a punta”, sorteando compartimentos estancos y analizando nuevas propuestas orientadas al cliente.
Brindemos un ejemplo que nos permita observar claramente los beneficios de este tipo de organización:

Visión Tradicional
Supongamos que la operatoria de una empresa en relación a las ventas está organizada de la siguiente manera:

Entonces, en una organización netamente funcional, cada uno de estos departamentos trabajará de manera independiente. Esto implica que Ventas interactuará con el cliente. Luego, las operaciones cerradas serán informadas a Administración para su facturación y finalmente Logística se ocupará de la entrega.
Bajo este esquema:
  • El departamento de Ventas será el único que tenga involucramiento directo con el cliente.
  • Cada departamento estará especializado y pondrá foco en sus funciones, no en el resultado final.
  • Cada departamento tendrá objetivos propios. Como consecuencia de esto, podrán generarse mediciones dentro de cada subdivisión, pero no a nivel del proceso.
  • Es posible que en los diferentes departamentos haya actividades que no agreguen valor.
  • Es posible que los empleados de cada departamento conozcan muy bien sus tareas, pero no puedan percibir claramente cuál es su aporte dentro del proceso en conjunto. 

Visión por Procesos
¿Cómo aplicamos una visión por Procesos para el caso planteado? En primer lugar, reconozcamos el Proceso macro, que es el de Ventas.


Bajo este esquema
  • Las actividades estarán organizadas de acuerdo al flujo natural de trabajo.
  • El alcance del Proceso irá más allá de la función de Ventas, abarcando operatorias de Administración y Logística relacionadas.
  •  Todas las actividades de la cadena contribuirán a la generación de valor para el cliente, tanto interno como externo. Por ejemplo, contar con un procesamiento rápido y controlado de pedidos reducirá los tiempos de entrega, a la vez que permitirá minimizar los riesgos de incobrabilidad.
  • Los empleados tendrán conocimiento de su aporte al Proceso.
  • El Proceso podrá y deberá ser evaluado y mejorado de manera continua.
  • Será posible detectar indicadores que  permitan medir distintos puntos del Proceso macro.

Como conclusión, la Gestión por Procesos permite a las compañías ser flexibles y competitivas ante cambios e incertidumbres del contexto. Sin embargo,  debemos tener en cuenta que la adopción de este tipo de estructuras supone modificaciones de fondo en la cultura de la empresa. Esto implica este enfoque podrá ser implementado paulatinamente,  en la medida en la que los miembros de la organización puedan reconocer y medir sus beneficios por sobre la visión funcional.
Análisis, IT consulting

Los Frameworks de IT Governance

Los Frameworks de IT Governance: ¿Cuál adoptar?


COBIT, ISO 17799 y 9001:2000, ITIL, ValIT, BS25999. Sin dudas a medida que pasa el tiempo aparecen nuevos frameworks para mejorar las prácticas de IT Governance. Y los beneficios de utilizarlos son interesantes:

  • Mejor Auditabilidad: Sin la implementación de un standard, es muy complicado y costoso realizar una auditoría – incluidos los auditores, que deberán también tener prácticas standard de auditoría.
  • Mayor Velocidad en la Madurez: El intercambio de conocimientos en base a un standard, permite compartir ideas entre organizaciones, grupos de usuarios, sitios web, revistas, libros, etc. Esto otorga mayor velocidad al proceso de madurez natural otorgando agilidad a las organizaciones y rapidez para adaptarse a los cambios del mercado.
  • Mejores Prácticas: La rueda ya existe y el tiempo es un bien escaso, por lo tanto: para qué utilizarlo en desarrollar un framework propio basado en experiencias limitadas si ya hay trabajos, estudios y procesos avalados por la comunidad internacional? Difícilmente los mejores esfuerzos de una sola organización puedan darse el lujo de compararse con el crecimiento reflejado en los procesos producto de la experiencia de años de trabajo en equipo.


Cuáles son entonces los que debo implementar en mi organización? Cómo encuentro el equilibrio entre las decisiones correctas y el hacer las cosas correctamente?

Bueno, en general todos los frameworks mencionados prácticamente no se sobreponen. 

  • ISO 17799 está orientado a la seguridad de IT.
  • ValIT tiene un punto de vista más estratégico y de valor.
  • ITIL hace énfasis en los procesos sobre todo en los que tienen que ver con la mesa de ayuda de IT.
  • COBIT hace hincapié en controles y métricas.
  • ISO 9001:2000 está orientado a los procesos de calidad.
  • BS25999 se orienta a la continuidad de negocio.

 

Es decir: no hay un “único” framework que sea mejor que el resto; la clave será investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo a los procesos de negocio de la organización. 

Adoptar y Adaptar. Adoptar lo que necesite de cada uno y Adaptar mis procesos en la medida justa. No intentar hacer una implementación imposible y enorme en un solo paso. O en un proyecto “faraónico”.
Plantear la adopción de los estándares en fases que permitan ir ganando madurez y acompañar el crecimiento y los cambios en mi negocio. Comenzando siempre por aquellos elementos que otorguen mayores beneficios en el menor tiempo posible.
 

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