change management, Opiniones

Comunicación Efectiva con argentinos

Conociendo la cultura de nuestro país para comunicarnos mejor

Cuando hablamos de comunicación efectiva, es importante conocer a la persona con la cuál queremos interactuar dado que entendiendo sus características personales y preferencias comunicaciones logramos aumentar nuestra empatía, amoldarnos a su discurso para poder transmitir un mensaje de manera efectiva, influenciar, etc.
Richard Lewis escribió un libro llamado “When Culture Collide” el mismo describe las diferentes características culturales de todos los países del mundo como base para construir comunicaciones más efectivas y relaciones interpersonales más duraderas. En base a este libro a continuación se describe un breve resumen de las características que definen a los argentinos (principalmente “porteños”) para tener en cuenta en nuestro trato cotidiano y lograr mejores relaciones:
Argentina es un país con fuerte influencia europea que define a los habitantes como “italianos que hablan español, viven en casa francesas y creen ser británicos”, esta influencia europea también convive con las corrientes culturales provenientes de sus países limítrofes (Chile, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay).  Por tal motivo existe diversidad de comportamientos a lo largo del territorio, pero se destaca principalmente el comportamiento Porteño.
Los porteños suelen ser personas amistosas, sentimentales (muchas veces en exceso influyendo en el ámbito laboral), con gran orientación al servicio y buenos anfitriones, aunque al poseer un autoestima elevado  suelen ser arrogantes y sentirse superiores al resto del país donde los habitantes son más humildes y sencillos. Amantes de la literatura, derrochan más dinero del que ahorran y gustan de lucir vestimentas y objetos de marca.
Los argentinos valoran el ámbito familiar y se apasionan por el futbol, el tango, los negocios, la política, los escándalos mediáticos y la carne.
Valores: Elocuentes, presunciosos, influencia europea en su comportamiento, emocionales, familieros, corteses, desconfiados principalmente de las autoridades, sentimiento de superioridad.
Liderazgo y status: Es común el nepotismo (favoritismo sobre todo entre familiares y amigos) y existen una variedad de métodos persuasivos que varían desde un estilo paternalista a un estilo de coerción.
Tiempo y espacio: El argentino suele colocarse cerca de su interlocutor, manteniendo contacto físico como apoyarse en un hombro para mostrar confianza
Comunicación: Persuasivos, es difícil de llegar a acuerdos claros y a los cuales se adhieran estrictamente.  Presentan una falencia respecto a su capacidad de escucha, es importante que su interlocutor sea carismático, respetuoso y demuestre una oportunidad intrínseca de aprendizaje en su discurso.
Comportamiento en reuniones y negociaciones: Son corteses y sofisticados al momento de conducir una reunión así como también son muy obstinados en sus posiciones.
Como empatizar con Argentinos: Reciprocidad en su cortesía, apreciar sus estilos de comunicación. En una conversación o debate los argumentos deben ser racionales  y con una postura abierta y amistosa.


Ideas, IT consulting

5 formas de Incorporar CMMI con metodologías ágiles

Hay una idea errónea de que CMMI y Agile son polos opuestos, pero nada más lejano a lo que realmente ocurre.  CMMI, se basa en la institucionalización y la documentación de los procesos y metodologías, mientras que Agile hace hincapié en la interacción del equipo de trabajo y los “programas de trabajo sobre la documentación completa” (Agile Manifesto).  CMMI es de uso frecuente en los ciclos de vida de desarrollo de software crítico. Por otro lado, el enfoque Ágil se pone en acción cuando un proyecto de características cambios incrementales, en particular aquellos que no han sido incluidos en documentos de requerimientos iniciales.
Ha habido críticas de ambos modelos, así, CMMI sólo se utiliza en proyectos con alto coeficiente de seguridad que necesitan un número masivo de trabajadores, las capas de los procedimientos, y un ciclo de desarrollo rígido. Por otra parte, quienes implementan Agile, algunas veces como llamados “hackers” indisciplinados de proyectos de desarrollo!

El Software Engineering Institute (SEI) no piensa que los críticos están en lo cierto, de hecho, el instituto considera que todas las mismas se encuentran muy lejos de la realidad. El éxito o el fracaso de la aplicación de metodologías ágiles tiene nada que ver con la documentación, según Margaret Kent Kulpa y Johnson, autores de “Interpretación de CMMI: un proceso de mejora Enfoque, Segunda Edición (2008).” Podría escribir páginas y páginas de documentación sobre sus procesos sin necesidad de practicar lo que está en el papel.

Cuando los gerentes de TI encuentran los puntos en común entre ambos?
Los autores ofrecen la institucionalización, que CMMI define como “la forma arraigada de hacer negocios que una empresa sigue rutinariamente como parte de su cultura corporativa.” En términos del mundo real, una organización tecnológica puede tener un alto nivel de colaboración como parte del ADN de su empresa  o implementar una versión básica del software de vez en cuando en el ciclo de vida de un proyecto y adherirse a los principios de CMMI, al mismo tiempo.

Kulpa y Johnson sugiere varias maneras de institucionalizar métodos ágiles con CMMI mediante la adopción de prácticas asociadas con los niveles 2 y 3. Éstos son algunas de las más importantes que pueden ser consideradas como la forma más fácil de implementar los procesos en su organización.

1. Establecer una política para toda la empresa para la planificación y ejecución de Metodologías Agiles.
El primer paso es comunicar el por qué y cómo las metodologías ágiles se utilizarán en la organización, proyecto, o un subconjunto del proyecto. La comunicación podrían ser cara a cara las reuniones de acuerdo a lo que sugieren los métodos ágiles. Por otra parte, los planes para el uso de métodos agiles deben ser escritos para asegurarse de que todos los procesos se encuentran definidos y son adoptados. Para ser efectiva, la política debe tener información básica que todos deben conocer para trabajar en un proyecto.

2. Asignar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo los métodos ágiles. Con el fin de asegurarse de que el plan se está implementando y las políticas seguidas, la persona debe tener la autoridad y el o los roles  correspondientes, como, por ejemplo, de “Product Owner”  o “Scrum Master”. Supervisar la aplicación de los métodos ágiles, mientras que al mismo tiempo, la adhesión a la disciplina de CMMI también significa monitorear si los procesos se están implementando de acuerdo con el plan comunicado. Cualquier desviación del plan debe ser corregido.

3. Identificar e involucrar a los principales interesados según lo previsto. Las metodologías ágiles involucran de forma proactiva a los clientes para obtener feedback con cada iteración o fase. Sin embargo, tenga en cuenta que los comentarios de los clientes no son la única opinión que hay que considerar,  los comentarios de otros interesados, tales como la alta dirección, los miembros del equipo, o el grupo del proyecto también deberán ser tenidos en cuenta.

4. Revise el estado de las metodologías ágiles con la alta dirección. La adopción a nivel empresarial o a nivel proyecto de las metodologías ágiles, necesitan el soporte de la Gerencia, y esto es posible si la misma conoce como funciona, o tiene una idea clara de las cuestiones implicadas en adoptar las mismas. Se recomienda proporcionar datos sobre el estado del “Burndown Chart”, que ayudará a la Gerencia, para poder proporcionar estrategias y recursos, así como también resolver cualquier problema o impedimentos reportados por los equipos de trabajo.

5. Entrene a las personas que ejecutan las metodologías ágiles . La aceptación en toda la empresa y la aplicación de metodologías ágiles es más fácil cuando es defendido por la gerencia, comunicado en forma clara, y valorado por todos los involucrados. Existen varios métodos ágiles, y la adopción de cualquiera de estos métodos significa la formación constante de las personas involucradas a través de instrucciones claras y definidas, sesiones informales de intercambio de conocimientos, el asesoramiento o la formación teórica formal.  
Business Process Management, Opiniones

Costos de Calidad y No Calidad

En el emprendimiento cotidiano que las organizaciones llevan a cabo en su gestión por procesos, cuando se realiza concienzudamente en un programa de implantación de la calidad, es claro que se asumen costos.
Estos costos tienen la finalidad de evitar otros costos, relacionados con el mal desempeño de los procesos.
Es por ello que al respecto de los costos globales o totales la de calidad, hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no-calidad.
Los costos de calidad son aquellos producidos por la obtención de la calidad. Los costos de no-calidad derivan de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
Quién se encamina en este análisis, debe justificar ante las autoridades organizacionales, que el esfuerzo invertido en esta gestión generará beneficios en la estructura de costos. Para ello, citamos a continuación algunos tips que ayudarán a sostener la justificación de un programa de Calidad.
En primer lugar, es de utilidad contemplar la evolución general de los costos globales de calidad (figura 1), en donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de calidad, los costos totales disminuirán con el tiempo. Por otro lado, se expone cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de «los costos de calidad» a corto plazo que se corresponde con la disminución paulatina de «los costos de no-calidad». A largo plazo, la reducción de ambos tipos de coste es evidente.

A continuación, en la figura 2 se puede apreciar cómo existe una zona óptima en la que los costos globales son mínimos para un determinado nivel de calidad. Sin embargo, es importante destacar en que la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que proporcione el mínimo costo. Aunque indefectiblemente, como consecuencia del aumento de la calidad, los costos se reducirán de forma indirecta.

Finalmente, es menester insistir en que el conocimiento de los Costos de la No Calidad sirve como fuente de información para establecer prioridades de acción y para demostrar la necesidad del programa de mejora.
Profundizando un poco en los costos de no calidad, se avanza sobre los problemas/restricciones que los generan.
Se diferencian entonces en aquellos que crónicos como los esporádicos, porque su tratamiento es distinto al momento de elevar la restricción y eliminar el costo de no calidad:
·         Los problemas esporádicos son aquellos que hacen que un proceso funcione peor de lo que es habitual, es decir de su estándar.
·         Los problemas crónicos son aquellos coexisten con el funcionamiento habitual del proceso. Muchas veces ni tan solo se identifican como problemas, porque estamos acostumbrados a ellos.
Los Equipos de Mejora deben identificar y resolver los problemas crónicos, que son los responsables de la mayor parte de los costos de no calidad.
Los problemas esporádicos también deber ser eliminados, a medida que se levantan los crónicos, no suelen requerir un descubrimiento”, sino un “regreso al estándar”.
change management, Ideas

Cómo desarrollar un Plan de Change Management

El cambio es una parte inevitable en cualquier organización.  Sin embargo, muchos líderes fallan en la implementación y administración de los cambios causando desconfianza y confusión en clientes y empleados. Al aprender cómo desarrollar un plan de Change Management, los líderes intencionalmente diseñan un proceso que ayuda a todos los involucrados a saber qué es lo que va a cambiar, cómo va a cambiar y qué se debe hacer para que los cambios fluyan con facilidad.
Preparar el Plan
1. Determinar Qué, exactamente, se necesita cambiar.
Es indispensable identificar qué es lo que realmente debe cambiar, observando que está funcionando bien y qué no. La/s causa/s de porqué las cosas no funcionan pueden ser una falla en la comunicación, falta de liderazgo y dirección, falta de la tecnología adecuada para hacer el trabajo o alguna combinación de todo lo anterior.
2. Lluvia de ideas de posibles soluciones
Considerar una amplia posibilidad de opciones para poder tomar decisiones bien fundamentadas de cómo moverse hacia adelante. Es muy común que los líderes ofrezcan soluciones de corto plazo o de emergencia, cuando otras soluciones pueden ofrecer resultados más duraderos.
3. Decidir cómo moverse hacia adelante
Aunque otras personas pueden tener opiniones en el cambio que va a ocurrir, los líderes deben establecer la dirección para el resto de la organización.
Desarrollar el Plan
4. Establecer pasos concretos y determinados
Decidir cómo se va a enfrentar el cambio y establecerlo es el primer paso en el plan de cambio. Es indispensable ser específico, pero también se debe dejar espacio para que cada equipo determine los detalles de los pasos que les corresponden. Es recomendable seccionar el plan en etapas si es posible.
5. Establecer un período de tiempo determinado
El paso en el que ocurre el cambio tiene mucha influencia en la efectividad de la implementación y en la actitud y respuesta de las personas involucradas. Al moverse demasiado lento se pierde la inercia del cambio pero si el cambio es muy rápido se genera desconcierto y confusión. Es indispensable incorporar en el plan un período de tiempo que sea adecuado al tipo de cambio que requiere la organización.
6. Identificar el impacto del cambio en los diferentes grupos, equipos y personas.
Los líderes frecuentemente ven cómo afecta el cambio en los resultados y procesos de la organización pero fallan al considerar el impacto que tendrá sobre las personas y equipos de la organización. Es indispensable considerar y preguntar a los líderes de áreas y equipos el impacto que tendrá el cambio en: actitud, cargas de trabajo, agenda y recursos. También es importante considerar el impacto del proceso de cambio en los clientes.
7. Identificar obstáculos potenciales
Hay muchas posibilidades que pueden interferir en la implementación del cambio. Hacer un listado de obstáculos potenciales al inicio del plan de cambio es una manera útil para prevenir sorpresas.
8. Poner el plan por escrito
Una vez que se tiene una idea clara del Plan de Change Management es necesario ponerlo por escrito. Sin importar el formato, es importante considerar:
·         Enunciar el problema que motiva el cambio al inicio del plan e identificar porque es necesario el cambio
·         Identificar la idea principal atrás de lo que va a cambiar y porque el cambio va a ayudar.
·         Hacer un listado de pasos y etapas específicas en el plan, incluyendo los líderes y responsables que estarán a cargo de cada etapa.
·         Dar una expectativa del costo, recursos y tiempo de implementación.
Tips
Siempre es necesario considerar el impacto en las personas, dado que el cambio puede ser difícil de manejar en el plano personal. A partir de esto, es importante tomar en cuenta desde el inicio las posibles resistencias en las personas e incluirlas en el plan de comunicación y entrenamiento. Atender las resistencias al inicio es más fácil y rápido antes de iniciar el proyecto que a la mitad del mismo.
También es importante generar un ambiente de confianza y lealtad en el equipo de cambio porque el cambio puede hacer que las personas se sientan incómodas. Al comunicar que el cambio es en el mejor interés de la empresa y sus colaboradores se disminuye la resistencia.
FUENTE:

Análisis, Business Process Management, change management

Organigramas y Procesos

La escuela clásica de la Administración, nos enseña cómo aglutinar y jerarquizar las personas dentro de una organización. De esta labor surge un modelo gráfico que representa estos criterios, el organigrama.
Hasta nuestros días, lo generalmente aceptado e implementado, son los organigramas funcionales, cuyo criterio de agrupamiento es en función a la afinidad de las tareas que ejecutan los colaboradores de la organización. Ciertamente, el criterio es muy lógico y difícil de refutar. Sin embargo, la pregunta que deberíamos hacernos es si contribuye realmente a cumplir los objetivos de la organización. Lo importante de este diseño, es cuánto asiste a la estrategia de la empresa, aquella que guía el rumbo y le da identidad en el mercado, frente a sus competidores.
Haciéndonos este cuestionamiento, es de mucha ayudar ver la organización transversalmente, es decir no como pequeñas cajas con objetivos particulares y no relacionados, sino como grandes arterias que fluyen bajo objetivos integradores.
Si la organización se encuentra transitando la gestión por procesos, entonces basta con echar un vistazo a su mapa de procesos, y se podrá observar a un nivel macro, la estrategia que se quiere llevar a cabo. Finalmente si buscamos apoyar a la estrategia con todos los recursos, no solo tecnológicos y procedimentales, sino también sumando la organización de los recursos humanos y su alineamiento con los objetivos que buscan el éxito de la empresa; podremos avistar fácilmente un modelo de organigrama que no se limite a actividades funcionales, sino que busque la integración inter área, inter especialidad, y siga el flujo de las tareas hasta el cumplimiento de objetivos sistémicos.
Sin duda, este tipo de pensamientos rompe paradigmas y no son fáciles de adquirir culturalmente. Como todo, forman parte de un proceso ideológico que toda organización debe ir transitando en su búsqueda de la calidad total y la mejora continua. No es posible pedir a una organización que no tiene identificada sus áreas funcionales que naturalmente piense en un organigrama por procesos, tampoco se puede esperar lo mismo de una empresa que no ha logrado definir su estrategia corporativa.
Estos son todos conceptos relacionados entre sí, ninguno es ajeno al otro. Por lo tanto estas definiciones no pueden ser tomadas aisladamente, el pensamiento es integral y completo, así como los resultados del esfuerzo. 
change management, Opiniones

El desafío de cambiar durante el proceso de cambio

Si bien sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina joven en el campo de estudio organizacional, las vertiginosas transformaciones que se producen tanto en el contexto externo como dentro de las organizaciones, nos llevan a empezar a replantearnos la vigencia de algunas exitosas metodologías.
John P. Kotterha sido uno de los pioneros en abordar la temática de Cambio Organizacional, brindando un modelo de aplicación basado en 8 pasos a cumplir para lograr una transformación efectiva.
1. Establecer un Sentido de Urgencia
2. Formar una Coalición de Guía Poderosa
3. Crear una Visión
4. Comunicar la Visión
5. Facultar a los demás para Actuar sobre la Visión
6. Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo
7. Consolidar las mejoras y Producir aún más Cambios
8. Institucionalizar nuevos Métodos
Muchas técnicas se han sustentado en su famoso check list, planificando programas de cambio que podrían haber llevado hasta 2 años de duración, desde su etapa de inicial de conciencia y entendimiento hasta su internalización.
Sin embargo, en los últimos años ha sucedido que mientras intentábamos avanzar firmes sobre esta metodología teníamos nuevos cambios acechando y volviendo obsoleto e inadecuados nuestro plan de acción.  ¿Qué hacemos entonces frente a este nuevo contexto?
En primer lugar, probablemente debamos replantearnos la concepción de aquellos extensos programas, que si bien han sido sumamente eficientes para la implantación exitosa de transformaciones organizacionales, en la actualidad podrían resultar inaplicables.
Con esto no queremos decir que el planteo de Kotter sea incorrecto, por el contrario, creemos indispensable considerar y ejecutar cada una de las instancias planteadas, pero deberíamos pensar en nuevas esquemas, probablemente más acotados o solapados.
Complementario a este pensamiento, como segundo aspecto podríamos considerar la aplicación de enfoques más ágiles. Esto significa que podríamos diseñar una metodología más genérica y amplia, sin rigurosos y detallados planes de acción (que muy probablemente vayan a cambiar sobre la marcha), para luego redireccionar y reajustar el plan a medida que nos vamos encontrando con las nuevas modificaciones en el contexto que surgen día a día. Aquí, podríamos exponer el solapamiento de etapas que planteamos anteriormente en un breve ejemplo. Al poco tiempo de haber iniciado la etapa de ejecuciónde un proyecto de cambio (y con mucho por implementar aún), podemos rápidamente aplicar una acción de monitoreo y volver a replanificar la etapa de ejecución.
Oportunamente asignábamos un tiempo considerable en analizar y desarrollar un programa minucioso. Hoy lo podríamos visualizar como tiempo perdido ó desaprovechado. Además, solíamos plantear y visualizar a las etapas del proceso como bloques estancos, cuyo requisito indispensable para el inicio de cada una de ellas era la finalización de la etapa anterior.
Sin duda, la implementación de este nuevo enfoque exige trabajar con mayor flexibilidad sobre lo planteado y agilidad sobre lo nuevo. Redundantemente nos obliga a ir cambiando sobre el programa de cambio. Es un método que requiere mayor esfuerzo y desafío, pero permite una ejecución más acorde y eficaz en nuestros tiempos.
Fuentes:
·         “Liderando el cambio”, John Kotter, 1996
·         Material de estudio del HR Executive Program – Universidad Torcuato Di Tella

Análisis, IT consulting

Cloud Computing – Modelos de Servicio y Despliegue

Cloud Computing se ha convertido en un concepto comodín. Se puede usar en múltiples contextos para referirse a cosas de lo más dispares. En esta nota revisaremos los principales modelos de servicio que el mercado ofrece y los modelos de despliegue que puede utilizar.
Modelos de servicio
  • Software as a Service (SaaS): En español Software como Servicio. Modelo de distribución de software donde una empresa brinda el mantenimiento, soporte y operación que usará el cliente durante el tiempo que haya contratado el servicio. El cliente usará el sistema que se encuentra hosteado por esa empresa, la cual mantendrá la información del cliente en sus sistemas y proveerá los recursos necesarios para explotar esa información. Como ejemplo, podemos mencionar ” Salesforce”. Este modelo soporta todo tipo de aplicaciones como ser ERPs, CRMs, Escritorios Virtuales y cualquier software que un usuario pueda utilizar.
  • Infrastructure as a Service (Iaas): En español Infraestructura como Servicio. Modelo de distribución de infraestructura de computación como un servicio, normalmente mediante una plataforma de virtualización. En vez de adquirir servidores, espacio en un centro de datos o equipamiento de redes, los clientes compran todos estos recursos a un proveedor de servicios externo. Una diferencia fundamental con el hosting virtual es que el provisionamiento de estos servicios se hacen de manera integral a través de la web. Como ejemplo se puede mencionar  Amazon Web Services EC2 , así como también cualquier servicio que ofrezca máquinas virtuales, servidores, almacenamiento, balanceadores de carga y redes entre otras.
·         Platform as a Service (PaaS): En español Plataforma como Servicio. Aunque suele identificarse como una evolución de SaaS, es más bien un modelo en el que se ofrece todo lo necesario para soportar el ciclo de vida completo de construcción y puesta en marcha de aplicaciones y servicios web completamente disponibles en la Internet. Otra característica importante es que no hay descarga de software que instalar en los equipos de los desarrolladores. PasS ofrece mútliples servicios, pero todos provisionados como una solución integral en la web. Aunque algunos servicios de Amazon Web Services como SimpleDB y SQS se pueden considerar como PaaS, esta afirmación puede ser discutida. Otro ejemplo es Google App Engine.  A nivel general , se pueden incluir dentro de este modelo, plataformas que brinden tiempo de ejecución para procesos, bases de datos, servidores web y herramientas de desarrollo.
Como nota común a todos ellos, este tipo de servicios se factura en función de los recursos consumidos que normalmente son el reflejo del nivel de actividad del sistema.
Modelos de Despliegue
  • Nubes Públicas: Las nubes públicas se manejan por terceras partes, y los trabajos de muchos clientes diferentes pueden estar mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otras infraestructuras de la nube. Los usuarios finales no conocen qué trabajos de otros clientes pueden estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
  • Nubes Privadas: Las nubes privadas son una buena opción para las compañías que necesitan alta protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las nubes privadas están en una infraestructura en-demanda manejada por un solo cliente que controla qué aplicaciones debe correr y dónde. Son propietarios del servidor, red, y disco y pueden decidir qué usuarios están autorizados a utilizar la infraestructura.
  • Nubes híbridas: Las nubes híbridas combinan los modelos de nubes públicas y privadas. Usted es propietario de unas partes y comparte otras, aunque de una manera controlada. Las nubes híbridas ofrecen la promesa del escalado aprovisionada externamente, en-demanda, pero añaden la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos ambientes diferentes. Las empresas pueden sentirse tentadas por la promesa de una nube híbrida, pero esta opción, al menos inicialmente, estará probablemente reservada a aplicaciones simples sin condicionantes, que no requieran de ninguna sincronización o necesiten bases de datos complejas.

Business Process Management, Opiniones

Tendencias BPM

Compartimos un artículo publicado por BPTrends en el que, entre otras cosas, muestra la evolución del mundo de procesos en la última década en tres niveles:
  • Cambios en los tipos de problemas asociados a los procesos.
  • Cambios en los tipos de herramientas de software.
  • Cambios en la infraestructura o plataformas: herramientas de flujo de trabajobasado en entornos cliente-servidor vs herramientasde flujo de trabajo que se ofrecencomo servicios en la nube.

A continuación dejamos el link para su consulta.

Análisis, change management, Opiniones

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas:

Fuente: “Libro La Ventana de JOHARI” y “material de estudio del HR Executive Program UTDT”

En cualquier lugar donde nos encontremos y cualquiera sea la temática que queramos abordar (trabajo, estudio, recreación, etc) en algún momento debemos relacionarnos con otras personas y muchas veces, estas relaciones pueden ser muy conflictivas. Los últimos estudios de las relaciones humanas, sobre todo en el trabajo, revelan la necesidad de movernos a una cultura de mayor transparencia, de esta manera se reduce la incertidumbre de las personas y la subsiguiente repercusión respecto a supuestos/hipótesis elaborados por las mismas ante la falta de información clara. El principal problema de estas hipótesis, es que ante la falta de elementos que las contrarresten,  terminan convirtiéndose en “verdades universales” y muchas veces atentan contra los objetivos que se verdaderamente se buscan. Para poder llevar las relaciones a un plano de transparencia es vital poder administrar un relacionamiento de comunicaciones efectivas.
Dos Norteamericanos (Joe y Harry), estudiaron y definieron una forma de analizar la relación entre dos personas y la dinámica que entre ellas se establece para comunicarse, considerando que  a efectos de la relación interpersonal cada uno de nosotros estamos “divididos” en cuatro zonas, tanto desde el punto de vista del yo como del punto de vista de los demás. A continuación describimos la representación gráfica del modelo:
YO
Lo que yo conozco de mi
Lo que yo no conozco de mi
LOS DEMAS
Conoce de mi
I – YO ABIERTO
III – YO CIEGO
Desconoce de mi
II – YO OCULTO
IV – YO DESCONOCIDO
Considerando este cuadro, encontramos cuatro áreas:
1)    La que yo y mi interlocutor conocemos de mi – “Yo abierto”: Se refiere a todo aquello que doy a conocer sin dificultad. Es nuestro yo publico y conocido por mi interlocutor. Incluye las características más evidentes (Edad, género, color de pelo) y todo aquello que doy a conocer a mi interlocutor sin dificultad.
2)       La que yo conozco de mi pero no muestro a mi interlocutor: “Yo oculto”: Implica todo sentimiento, vivencia, opinión, etc, que no comunico a mi interlocutor, ya sea por desconfianza o porque no surgió el contexto adecuado para realizarlo. Las buenas relaciones interpersonales logran que esta información se reduzca pasando del área oculta al área “yo abierto”
3)       Las que mi interlocutor conoce pero yo desconozco de mi: “Yo ciego”: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos. Es todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás, y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en nuestros gestos y expresiones, etc. Esta área disminuiría si mi interlocutor nos da feedback respecto a nuestra forma de proceder o la opinión que generamos en el resto, logrando ampliar la zona de “yo abierto” y pudiendo mejorar nuestras relaciones interpersonales. En general, la reducción de esta zona está limitada por la resistencia a admitir que tenemos características que a simple vista no hemos dilucidado naturalmente.
4)       Las que ni yo ni mi interlocutor conocemos de mi: “Yo desconocido”: Esta zona es desconocida por todos. En este punto nos encontramos en el mundo del inconsciente psicoanalítico (instinto, vivencias reprimidas, etc) Este nivel debe tratado con especialistas en la materia.
 Considerando el concepto de transparencia que nombramos anteriormente, cuanto mayor sea el área “Yo Abierto” en las personas que se relacionan entre sí la comunicación será más fácil, el grupo de trabajo o de relacionamiento será más maduro y al mismo tiempo, los objetivos de trabajo del grupo se verán facilitados por una  mejor relación interpersonal.
Para lograr que el “Yo abierto” sea cada vez más amplio, nombramos, en esta oportunidad, las siguientes herramientas (Existen muchas formas, a modo de resumen nombramos tres que nos parecen importantes):
·         Doble-Feedback: claro, honesto y oportuno entre personas (positivo o negativo) en la cual ambos interlocutores expresan las opiniones el uno del otro, dando a conocer los conceptos formados sobre el interlocutor reduciendo las áreas, ciegas.
·         Relaciones de confianza mutua: Generar relaciones de confianza entre personas permite, que los interlocutores den a conocerse de manera más abierta (Reduciendo el área oculta) y dando espacio para poder brindar feedback oportuno (reduciendo el área ciega.
·         Búsqueda de información: Este proceso puede relacionarse con un proceso de entrevistas donde una persona mediante el cuestionamiento comienza a investigar a su interlocutor ampliando el área de conocimiento del mismo (yo abierto) y reduciendo el Yo Oculto. Muchas veces hay que buscar que las personas expresen sus sentimientos u opiniones.
En resumen, una forma de lograr la transparencia en las relaciones interpersonales, es teniendo un tipo de comunicación eficaz que logre mover la información del área ciega y del área oculta hacia el área libre o abierta.
Coincidimos que no es fácil ofrecer feedback de manera que sea percibido sin un sentido de amenaza. Es importante en este punto, la empatía, entender las necesidades del otro y poder utilizar el lenguaje adecuado para lograr captar la atención positiva del interlocutor.

En los tiempos de hoy y las generaciones que emergen, es importante, poder llevar las relaciones interpersonales, la comunicación, y las prácticas de gerenciamiento y liderazgo a áreas de transparencia y confianza, dado que es un paso crítico en el éxito gerencial de hoy y del mañana.
Ideas, IT consulting

Sugerencias para implementar ITIL exitosamente en una organización.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es una biblioteca completa y consistente de publicaciones, conceptos y prácticas que proporciona un marco importante para la gestión de servicios de TI con calidad. Actualmente en su versión 3, la adopción de ITIL continúa siendo un desafío grande para las organizaciones que quieren mejorar sus prácticas y servicios de TI, y un desafío más grande aún es su implementación efectiva.
A continuación se proporcionan una serie de sugerencias generales que los gerentes deberían considerar para conseguir el éxito si desean llevar adelante la implantación de estas prácticas, teniendo el respaldo necesario para responder a los cambios y resistencia que el entorno organizacional plantea internamente, así como también a las exigencias del ámbito externo.
¿Qué aspectos es preciso considerar?
1-      Las implementaciones de ITIL deben ser gestionadas como un proyecto formal. Es necesario tener un enfoque de gestión de proyectos, a través de una buena planificación, asignando un PM, un equipo, patrocinadores y responsables, etc.
2-      Se necesitan recursos, incluyendo principalmente tiempo y dinero. Se debe tener en cuenta que para la implementación de algunos procesos se requiere mucho tiempo (quizás años) y el costo implicado tampoco es menor (ejemplo: capacitaciones, adquisición de nuevas herramientas/sistemas, etc.).
3-      Se requiere capacitación y entrenamiento. Para que todo el mundo “hable el mismo idioma” y se comunique en los mismos términos ITIL, se debe desarrollar y llevar a cabo un plan de capacitación integral para todos los empleados de IT, que abarque desde la Gestión de Servicios de ITIL hasta otros aspectos (a veces más descuidados) como la superación de la resistencia al cambio.
4-      Reconocer que el cambio no afectará únicamente al conjunto de procesos ITIL. Se necesita prestar atención a muchas áreas de la organización (ejemplo: recursos humanos), no sólo a los procesos ITIL. La tecnología tiene que dar el soporte a los nuevos procesos y debe considerarse la interrelación de los procesos ITIL con otros procesos de negocio.
5-      Confeccionar e impulsar un plan de comunicación efectivo y consistente. Desde la dirección, es fundamental generar una sólida estrategia de comunicación y poner en práctica un plan alineado a la misma. El plan de comunicación debe presentar lo que debe suceder, cuándo, quién participará y lo que necesita ser comunicado.
6-      Compromiso y participación de la dirección. La alta dirección debe mostrar f
recuentemente un compromiso visible y de manera continua, creando un necesario sentido de urgencia, obteniendo la visión correcta, potenciando la acción, etc.
7-      Aceptar que deberá cambiar la cultura organizacional. Se deben abordar fuertemente las cuestiones culturales y aspectos relacionados. No deben perderse de vista comportamientos, creencias, políticas, procedimientos, estilos de liderazgo,  etc. de la organización.
8-      Estar preparado para asumir y enfrentar la resistencia al cambio. El cambio es inevitable, y la resistencia también. Los líderes deben estar preparados para manejar correctamente este aspecto de cambio con el fin de ayudar a la organización a moverse rápidamente de la resistencia y la negación, a la aceptación.
9-      Se requiere participación de todos. En primer lugar, la participación es una forma de afrontar la resistencia al cambio comentada antes. Por otra parte, orientar a la participación de todos puede resultar muy valioso, además de generar sentido de pertenencia.
10-  Tener la convicción que vale la pena hacerlo. Implementar las mejores prácticas de acuerdo a ITIL posibilitará mejores resultados de negocio, fomentará una organización proactiva, mejorará la eficacia y eficiencia de los procesos de TI (reducción de los costos de TI) y mejorará la prestación de servicios.
Es necesario utilizar la biblioteca como una guía y asegurarse de que es adecuado para el propósito buscado. ITIL intentará alinear el negocio y la tecnología para mejorar la provisión de servicios de TI, pero la organización deberá prepararse adecuadamente para ello y la alta gerencia tendrá la responsabilidad de marcar el rumbo necesario. Aceptar estas sugerencias es un buen comienzo.
Fuente:

Lisandro Vrancken, junio/2013.
1 2 3 4 5