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Análisis, IT consulting, Publicado

Cloud Computing – Modelos de Servicio y Despliegue

Cloud Computing se ha convertido en un concepto comodín. Se puede usar en múltiples contextos para referirse a cosas de lo más dispares. En esta nota revisaremos los principales modelos de servicio que el mercado ofrece y los modelos de despliegue que puede utilizar.
Modelos de servicio
  • Software as a Service (SaaS): En español Software como Servicio. Modelo de distribución de software donde una empresa brinda el mantenimiento, soporte y operación que usará el cliente durante el tiempo que haya contratado el servicio. El cliente usará el sistema que se encuentra hosteado por esa empresa, la cual mantendrá la información del cliente en sus sistemas y proveerá los recursos necesarios para explotar esa información. Como ejemplo, podemos mencionar ” Salesforce”. Este modelo soporta todo tipo de aplicaciones como ser ERPs, CRMs, Escritorios Virtuales y cualquier software que un usuario pueda utilizar.
  • Infrastructure as a Service (Iaas): En español Infraestructura como Servicio. Modelo de distribución de infraestructura de computación como un servicio, normalmente mediante una plataforma de virtualización. En vez de adquirir servidores, espacio en un centro de datos o equipamiento de redes, los clientes compran todos estos recursos a un proveedor de servicios externo. Una diferencia fundamental con el hosting virtual es que el provisionamiento de estos servicios se hacen de manera integral a través de la web. Como ejemplo se puede mencionar  Amazon Web Services EC2 , así como también cualquier servicio que ofrezca máquinas virtuales, servidores, almacenamiento, balanceadores de carga y redes entre otras.
·         Platform as a Service (PaaS): En español Plataforma como Servicio. Aunque suele identificarse como una evolución de SaaS, es más bien un modelo en el que se ofrece todo lo necesario para soportar el ciclo de vida completo de construcción y puesta en marcha de aplicaciones y servicios web completamente disponibles en la Internet. Otra característica importante es que no hay descarga de software que instalar en los equipos de los desarrolladores. PasS ofrece mútliples servicios, pero todos provisionados como una solución integral en la web. Aunque algunos servicios de Amazon Web Services como SimpleDB y SQS se pueden considerar como PaaS, esta afirmación puede ser discutida. Otro ejemplo es Google App Engine.  A nivel general , se pueden incluir dentro de este modelo, plataformas que brinden tiempo de ejecución para procesos, bases de datos, servidores web y herramientas de desarrollo.
Como nota común a todos ellos, este tipo de servicios se factura en función de los recursos consumidos que normalmente son el reflejo del nivel de actividad del sistema.
Modelos de Despliegue
  • Nubes Públicas: Las nubes públicas se manejan por terceras partes, y los trabajos de muchos clientes diferentes pueden estar mezclados en los servidores, los sistemas de almacenamiento y otras infraestructuras de la nube. Los usuarios finales no conocen qué trabajos de otros clientes pueden estar corriendo en el mismo servidor, red, discos como los suyos propios.
  • Nubes Privadas: Las nubes privadas son una buena opción para las compañías que necesitan alta protección de datos y ediciones a nivel de servicio. Las nubes privadas están en una infraestructura en-demanda manejada por un solo cliente que controla qué aplicaciones debe correr y dónde. Son propietarios del servidor, red, y disco y pueden decidir qué usuarios están autorizados a utilizar la infraestructura.
  • Nubes híbridas: Las nubes híbridas combinan los modelos de nubes públicas y privadas. Usted es propietario de unas partes y comparte otras, aunque de una manera controlada. Las nubes híbridas ofrecen la promesa del escalado aprovisionada externamente, en-demanda, pero añaden la complejidad de determinar cómo distribuir las aplicaciones a través de estos ambientes diferentes. Las empresas pueden sentirse tentadas por la promesa de una nube híbrida, pero esta opción, al menos inicialmente, estará probablemente reservada a aplicaciones simples sin condicionantes, que no requieran de ninguna sincronización o necesiten bases de datos complejas.

Business Process Management, Opiniones, Publicado

Tendencias BPM

Compartimos un artículo publicado por BPTrends en el que, entre otras cosas, muestra la evolución del mundo de procesos en la última década en tres niveles:
  • Cambios en los tipos de problemas asociados a los procesos.
  • Cambios en los tipos de herramientas de software.
  • Cambios en la infraestructura o plataformas: herramientas de flujo de trabajobasado en entornos cliente-servidor vs herramientasde flujo de trabajo que se ofrecencomo servicios en la nube.

A continuación dejamos el link para su consulta.

Análisis, change management, Opiniones

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas:

Fuente: “Libro La Ventana de JOHARI” y “material de estudio del HR Executive Program UTDT”

En cualquier lugar donde nos encontremos y cualquiera sea la temática que queramos abordar (trabajo, estudio, recreación, etc) en algún momento debemos relacionarnos con otras personas y muchas veces, estas relaciones pueden ser muy conflictivas. Los últimos estudios de las relaciones humanas, sobre todo en el trabajo, revelan la necesidad de movernos a una cultura de mayor transparencia, de esta manera se reduce la incertidumbre de las personas y la subsiguiente repercusión respecto a supuestos/hipótesis elaborados por las mismas ante la falta de información clara. El principal problema de estas hipótesis, es que ante la falta de elementos que las contrarresten,  terminan convirtiéndose en “verdades universales” y muchas veces atentan contra los objetivos que se verdaderamente se buscan. Para poder llevar las relaciones a un plano de transparencia es vital poder administrar un relacionamiento de comunicaciones efectivas.
Dos Norteamericanos (Joe y Harry), estudiaron y definieron una forma de analizar la relación entre dos personas y la dinámica que entre ellas se establece para comunicarse, considerando que  a efectos de la relación interpersonal cada uno de nosotros estamos “divididos” en cuatro zonas, tanto desde el punto de vista del yo como del punto de vista de los demás. A continuación describimos la representación gráfica del modelo:
YO
Lo que yo conozco de mi
Lo que yo no conozco de mi
LOS DEMAS
Conoce de mi
I – YO ABIERTO
III – YO CIEGO
Desconoce de mi
II – YO OCULTO
IV – YO DESCONOCIDO
Considerando este cuadro, encontramos cuatro áreas:
1)    La que yo y mi interlocutor conocemos de mi – “Yo abierto”: Se refiere a todo aquello que doy a conocer sin dificultad. Es nuestro yo publico y conocido por mi interlocutor. Incluye las características más evidentes (Edad, género, color de pelo) y todo aquello que doy a conocer a mi interlocutor sin dificultad.
2)       La que yo conozco de mi pero no muestro a mi interlocutor: “Yo oculto”: Implica todo sentimiento, vivencia, opinión, etc, que no comunico a mi interlocutor, ya sea por desconfianza o porque no surgió el contexto adecuado para realizarlo. Las buenas relaciones interpersonales logran que esta información se reduzca pasando del área oculta al área “yo abierto”
3)       Las que mi interlocutor conoce pero yo desconozco de mi: “Yo ciego”: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos. Es todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás, y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en nuestros gestos y expresiones, etc. Esta área disminuiría si mi interlocutor nos da feedback respecto a nuestra forma de proceder o la opinión que generamos en el resto, logrando ampliar la zona de “yo abierto” y pudiendo mejorar nuestras relaciones interpersonales. En general, la reducción de esta zona está limitada por la resistencia a admitir que tenemos características que a simple vista no hemos dilucidado naturalmente.
4)       Las que ni yo ni mi interlocutor conocemos de mi: “Yo desconocido”: Esta zona es desconocida por todos. En este punto nos encontramos en el mundo del inconsciente psicoanalítico (instinto, vivencias reprimidas, etc) Este nivel debe tratado con especialistas en la materia.
 Considerando el concepto de transparencia que nombramos anteriormente, cuanto mayor sea el área “Yo Abierto” en las personas que se relacionan entre sí la comunicación será más fácil, el grupo de trabajo o de relacionamiento será más maduro y al mismo tiempo, los objetivos de trabajo del grupo se verán facilitados por una  mejor relación interpersonal.
Para lograr que el “Yo abierto” sea cada vez más amplio, nombramos, en esta oportunidad, las siguientes herramientas (Existen muchas formas, a modo de resumen nombramos tres que nos parecen importantes):
·         Doble-Feedback: claro, honesto y oportuno entre personas (positivo o negativo) en la cual ambos interlocutores expresan las opiniones el uno del otro, dando a conocer los conceptos formados sobre el interlocutor reduciendo las áreas, ciegas.
·         Relaciones de confianza mutua: Generar relaciones de confianza entre personas permite, que los interlocutores den a conocerse de manera más abierta (Reduciendo el área oculta) y dando espacio para poder brindar feedback oportuno (reduciendo el área ciega.
·         Búsqueda de información: Este proceso puede relacionarse con un proceso de entrevistas donde una persona mediante el cuestionamiento comienza a investigar a su interlocutor ampliando el área de conocimiento del mismo (yo abierto) y reduciendo el Yo Oculto. Muchas veces hay que buscar que las personas expresen sus sentimientos u opiniones.
En resumen, una forma de lograr la transparencia en las relaciones interpersonales, es teniendo un tipo de comunicación eficaz que logre mover la información del área ciega y del área oculta hacia el área libre o abierta.
Coincidimos que no es fácil ofrecer feedback de manera que sea percibido sin un sentido de amenaza. Es importante en este punto, la empatía, entender las necesidades del otro y poder utilizar el lenguaje adecuado para lograr captar la atención positiva del interlocutor.

En los tiempos de hoy y las generaciones que emergen, es importante, poder llevar las relaciones interpersonales, la comunicación, y las prácticas de gerenciamiento y liderazgo a áreas de transparencia y confianza, dado que es un paso crítico en el éxito gerencial de hoy y del mañana.
Ideas, IT consulting

Sugerencias para implementar ITIL exitosamente en una organización.

ITIL (Information Technology Infrastructure Library) es una biblioteca completa y consistente de publicaciones, conceptos y prácticas que proporciona un marco importante para la gestión de servicios de TI con calidad. Actualmente en su versión 3, la adopción de ITIL continúa siendo un desafío grande para las organizaciones que quieren mejorar sus prácticas y servicios de TI, y un desafío más grande aún es su implementación efectiva.
A continuación se proporcionan una serie de sugerencias generales que los gerentes deberían considerar para conseguir el éxito si desean llevar adelante la implantación de estas prácticas, teniendo el respaldo necesario para responder a los cambios y resistencia que el entorno organizacional plantea internamente, así como también a las exigencias del ámbito externo.
¿Qué aspectos es preciso considerar?
1-      Las implementaciones de ITIL deben ser gestionadas como un proyecto formal. Es necesario tener un enfoque de gestión de proyectos, a través de una buena planificación, asignando un PM, un equipo, patrocinadores y responsables, etc.
2-      Se necesitan recursos, incluyendo principalmente tiempo y dinero. Se debe tener en cuenta que para la implementación de algunos procesos se requiere mucho tiempo (quizás años) y el costo implicado tampoco es menor (ejemplo: capacitaciones, adquisición de nuevas herramientas/sistemas, etc.).
3-      Se requiere capacitación y entrenamiento. Para que todo el mundo “hable el mismo idioma” y se comunique en los mismos términos ITIL, se debe desarrollar y llevar a cabo un plan de capacitación integral para todos los empleados de IT, que abarque desde la Gestión de Servicios de ITIL hasta otros aspectos (a veces más descuidados) como la superación de la resistencia al cambio.
4-      Reconocer que el cambio no afectará únicamente al conjunto de procesos ITIL. Se necesita prestar atención a muchas áreas de la organización (ejemplo: recursos humanos), no sólo a los procesos ITIL. La tecnología tiene que dar el soporte a los nuevos procesos y debe considerarse la interrelación de los procesos ITIL con otros procesos de negocio.
5-      Confeccionar e impulsar un plan de comunicación efectivo y consistente. Desde la dirección, es fundamental generar una sólida estrategia de comunicación y poner en práctica un plan alineado a la misma. El plan de comunicación debe presentar lo que debe suceder, cuándo, quién participará y lo que necesita ser comunicado.
6-      Compromiso y participación de la dirección. La alta dirección debe mostrar f
recuentemente un compromiso visible y de manera continua, creando un necesario sentido de urgencia, obteniendo la visión correcta, potenciando la acción, etc.
7-      Aceptar que deberá cambiar la cultura organizacional. Se deben abordar fuertemente las cuestiones culturales y aspectos relacionados. No deben perderse de vista comportamientos, creencias, políticas, procedimientos, estilos de liderazgo,  etc. de la organización.
8-      Estar preparado para asumir y enfrentar la resistencia al cambio. El cambio es inevitable, y la resistencia también. Los líderes deben estar preparados para manejar correctamente este aspecto de cambio con el fin de ayudar a la organización a moverse rápidamente de la resistencia y la negación, a la aceptación.
9-      Se requiere participación de todos. En primer lugar, la participación es una forma de afrontar la resistencia al cambio comentada antes. Por otra parte, orientar a la participación de todos puede resultar muy valioso, además de generar sentido de pertenencia.
10-  Tener la convicción que vale la pena hacerlo. Implementar las mejores prácticas de acuerdo a ITIL posibilitará mejores resultados de negocio, fomentará una organización proactiva, mejorará la eficacia y eficiencia de los procesos de TI (reducción de los costos de TI) y mejorará la prestación de servicios.
Es necesario utilizar la biblioteca como una guía y asegurarse de que es adecuado para el propósito buscado. ITIL intentará alinear el negocio y la tecnología para mejorar la provisión de servicios de TI, pero la organización deberá prepararse adecuadamente para ello y la alta gerencia tendrá la responsabilidad de marcar el rumbo necesario. Aceptar estas sugerencias es un buen comienzo.
Fuente:

Lisandro Vrancken, junio/2013.
Business Process Management, Opiniones

¿Por qué Gestión por Procesos?

Tradicionalmente las compañías se han organizado de acuerdo a lineamientos de división del trabajo y especialización de  actividades. Así han surgido departamentos de Compras, Finanzas, Ventas, Recursos Humanos y demás funciones, cuyo agrupamiento resultara “económico” a la organización. Este enfoque fue útil en tiempos orientados a la reducción de costos, lo que se lograba racionalizando actividades internas de la empresa, excluyendo del análisis a las acciones generadoras de valor para el mercado.
Hoy la concepción es distinta. En un entorno altamente cambiante las empresas deben continuar reduciendo sus costos, pero a la vez deben integrarse a un contexto que les exige soluciones rápidas y de valor. En este punto, la Gestión por Procesos toma un papel fundamental, dado que permite analizar la operatoria “de punta a punta”, sorteando compartimentos estancos y analizando nuevas propuestas orientadas al cliente.
Brindemos un ejemplo que nos permita observar claramente los beneficios de este tipo de organización:

Visión Tradicional
Supongamos que la operatoria de una empresa en relación a las ventas está organizada de la siguiente manera:

Entonces, en una organización netamente funcional, cada uno de estos departamentos trabajará de manera independiente. Esto implica que Ventas interactuará con el cliente. Luego, las operaciones cerradas serán informadas a Administración para su facturación y finalmente Logística se ocupará de la entrega.
Bajo este esquema:
  • El departamento de Ventas será el único que tenga involucramiento directo con el cliente.
  • Cada departamento estará especializado y pondrá foco en sus funciones, no en el resultado final.
  • Cada departamento tendrá objetivos propios. Como consecuencia de esto, podrán generarse mediciones dentro de cada subdivisión, pero no a nivel del proceso.
  • Es posible que en los diferentes departamentos haya actividades que no agreguen valor.
  • Es posible que los empleados de cada departamento conozcan muy bien sus tareas, pero no puedan percibir claramente cuál es su aporte dentro del proceso en conjunto. 

Visión por Procesos
¿Cómo aplicamos una visión por Procesos para el caso planteado? En primer lugar, reconozcamos el Proceso macro, que es el de Ventas.


Bajo este esquema
  • Las actividades estarán organizadas de acuerdo al flujo natural de trabajo.
  • El alcance del Proceso irá más allá de la función de Ventas, abarcando operatorias de Administración y Logística relacionadas.
  •  Todas las actividades de la cadena contribuirán a la generación de valor para el cliente, tanto interno como externo. Por ejemplo, contar con un procesamiento rápido y controlado de pedidos reducirá los tiempos de entrega, a la vez que permitirá minimizar los riesgos de incobrabilidad.
  • Los empleados tendrán conocimiento de su aporte al Proceso.
  • El Proceso podrá y deberá ser evaluado y mejorado de manera continua.
  • Será posible detectar indicadores que  permitan medir distintos puntos del Proceso macro.

Como conclusión, la Gestión por Procesos permite a las compañías ser flexibles y competitivas ante cambios e incertidumbres del contexto. Sin embargo,  debemos tener en cuenta que la adopción de este tipo de estructuras supone modificaciones de fondo en la cultura de la empresa. Esto implica este enfoque podrá ser implementado paulatinamente,  en la medida en la que los miembros de la organización puedan reconocer y medir sus beneficios por sobre la visión funcional.
Análisis, IT consulting

Los Frameworks de IT Governance

Los Frameworks de IT Governance: ¿Cuál adoptar?


COBIT, ISO 17799 y 9001:2000, ITIL, ValIT, BS25999. Sin dudas a medida que pasa el tiempo aparecen nuevos frameworks para mejorar las prácticas de IT Governance. Y los beneficios de utilizarlos son interesantes:

  • Mejor Auditabilidad: Sin la implementación de un standard, es muy complicado y costoso realizar una auditoría – incluidos los auditores, que deberán también tener prácticas standard de auditoría.
  • Mayor Velocidad en la Madurez: El intercambio de conocimientos en base a un standard, permite compartir ideas entre organizaciones, grupos de usuarios, sitios web, revistas, libros, etc. Esto otorga mayor velocidad al proceso de madurez natural otorgando agilidad a las organizaciones y rapidez para adaptarse a los cambios del mercado.
  • Mejores Prácticas: La rueda ya existe y el tiempo es un bien escaso, por lo tanto: para qué utilizarlo en desarrollar un framework propio basado en experiencias limitadas si ya hay trabajos, estudios y procesos avalados por la comunidad internacional? Difícilmente los mejores esfuerzos de una sola organización puedan darse el lujo de compararse con el crecimiento reflejado en los procesos producto de la experiencia de años de trabajo en equipo.


Cuáles son entonces los que debo implementar en mi organización? Cómo encuentro el equilibrio entre las decisiones correctas y el hacer las cosas correctamente?

Bueno, en general todos los frameworks mencionados prácticamente no se sobreponen. 

  • ISO 17799 está orientado a la seguridad de IT.
  • ValIT tiene un punto de vista más estratégico y de valor.
  • ITIL hace énfasis en los procesos sobre todo en los que tienen que ver con la mesa de ayuda de IT.
  • COBIT hace hincapié en controles y métricas.
  • ISO 9001:2000 está orientado a los procesos de calidad.
  • BS25999 se orienta a la continuidad de negocio.

 

Es decir: no hay un “único” framework que sea mejor que el resto; la clave será investigar los estándares, relevar las necesidades y avanzar con aquél que sea más relevante de acuerdo a los procesos de negocio de la organización. 

Adoptar y Adaptar. Adoptar lo que necesite de cada uno y Adaptar mis procesos en la medida justa. No intentar hacer una implementación imposible y enorme en un solo paso. O en un proyecto “faraónico”.
Plantear la adopción de los estándares en fases que permitan ir ganando madurez y acompañar el crecimiento y los cambios en mi negocio. Comenzando siempre por aquellos elementos que otorguen mayores beneficios en el menor tiempo posible.
 

Análisis, IT consulting

COBIT 5 Spanish

ISACA, la asociación sin fines de lucro con 100,000 miembros profesionales de TI en 180 países, pone a disposición del público la versión en español del COBIT 5, el marco de referencia para el gobierno y la administración de TI en la empresa. La última versión de COBIT, lanzada en inglés en abril del 2012, promueve la continuidad entre el departamento de TI de una compañía y sus objetivos generales de negocio.

Para los que no están muy interiorizados, COBIT apunta al manejo de Objetivos de Control para Información y Tecnologías Relacionadas (en inglés: Control Objectives for Information and related Technology) y es una guía de mejores prácticas presentado como framework, dirigida a la gestión de tecnología de la información (TI). Mantenido por ISACA (en inglés: Information Systems Audit and Control Association) y el IT Governance Institute (ITGI, en inglés: IT Governance Institute). Esta guía, posee una serie de recursos que pueden servir de modelo de referencia para la gestión de TI, incluyendo un resumen ejecutivo, un framework, objetivos de control, mapas de auditoría, herramientas para su implementación y principalmente, una guía de técnicas de gestión.
La importancia de contar con la versión en español de COBIT 5 está relacionada con la relevancia que está tomando la región de Latinoamérica en los negocios globales. Firmas como Fitch consideran que esta región mantendrá una estabilidad macroeconómica y una dinámica de negocios sólida por lo que podría alcanzar un crecimiento del 3.7% para el 2013. El buen desempeño de los negocios en América Latina está directamente relacionado con un adecuado manejo de la información, la divisa más valiosa de los negocios de hoy.

Las empresas buscan orientación sobre cómo administrar y garantizar valor a partir de la creciente cantidad de información que deben manejar y las tecnologías cada vez más complejas a las que se enfrentan. De ahí que COBIT 5 ofrezca principios, prácticas, herramientas analíticas y modelos aceptados globalmente, para ayudar a los líderes de la empresa y de TI de América Latina a maximizar el valor y la confianza en los activos de tecnología de información de la empresa.

“COBIT se ha convertido en el standard de la industria para todos aquellos que buscan adoptar un marco de gobierno en el manejo de tecnología de la información. Este marco de referencia incluye guías de negocio simples de usar y sensibles a todas las realidades que tenemos en las empresas de esta región”, comentó Salomón Rico, CISA, CISM, CGEIT, miembro del comité de Guías y prácticas de ISACA.

COBIT 5 se puede adaptar a todos los tamaños de empresa (inclusive a las Pymes), a todos los modelos de negocios, entornos de tecnología, industrias, lugares y culturas corporativas. Y se puede aplicar a:

  • Seguridad de la información
  • Gestión de riesgo
  • Gobierno y administración de TI en la empresa
  • Actividades de aseguramiento
  • Cumplimiento legislativo y regulador
  • Procesamiento financiero o informe de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
  • Toma de decisiones sobre el manejo de tendencias actuales como cómputo en la nube y BYOD
COBIT 5 puede ayudar a las empresas a guiar la toma de decisiones basadas en las necesidades de todos los grupos de interés, la oferta de servicios disponibles, así como los costos y riesgos involucrados en la adopción de esta tecnología en la empresa. Un ejemplo claro, es que COBIT 5 puede guiar a las empresas a tomar decisiones sobre el gobierno de sus sistemas en la nube.

Para mayor información sobre COBIT 5 y para descargar las publicaciones de COBIT 5, visite http://www.isaca.org/COBIT/Pages/COBIT-5-spanish.aspx



Análisis, Project Management

Tendencias 2013 en la Gestión de Proyectos

 Porque consideramos que es siempre importante conocer las tendencias del mercado en relación a la Gestión de Proyectos, les recomendamos el siguiente artículo que identifica las 10 tendencias más importantes para el 2013. Se destacan necesidades en relación a la formación y capacitación de los PMs, cambios en el rol de las PMOs y desafíos para las nuevas metodologías 
Business Process Management, Opiniones

¿Para qué sirven los KPI?


KPI, por  sus siglas en ingles “Key Performance Indicators” significa Indicadores Clave del Negocio.
Partiendo de la premisa de que todo aquello que no se puede medir no se puede mejorar, cuando relevamos y analizamos procesos, las grandes preguntas que debieran venir a nosotros son “¿existen indicadores asociados a este proceso?” “¿Cómo se mide la eficiencia/eficacia del proceso?” “¿Quién tiene el gobierno sobre la medición y eficiencia del proceso?”
Probablemente en una instancia de relevamiento, la obtención de los indicadores actuales sea un buen punto de partida para entender dónde puede existir una oportunidad de mejora en los procesos, incluso para detectar la inexistencia de los mismos y la necesidad de implementarlos, pero existe incluso algo más intuitivo vinculado a los KPIs y tiene que ver con cómo definimos los objetivos de nuestra gestión y cómo pensamos medirlo para saber si alcanzamos o no los objetivos que nos planteamos permitiéndonos tener un espacio de reflexión sobre lo sucedido.
En todos los procesos exitosos existen KPIs pero, ¿Esto implica que cuánto más KPIs defina los procesos serán más eficientes?
Respecto a este punto podemos decir que el objetivo primordial debe radicar en la calidad de la información y no en la cantidad, quizás con algunos pocos indicadores bien definidos podemos armar un cuadro de mando que sea claro y que nos permita tender un manto de claridad sobre la eficiencia de nuestros procesos en pocos minutos. En consecuencia, el desafío debe ser definir pocos indicadores que nos brinden toda la información, de manera clara y concreta.
No importa si se trata de una pequeña empresa, una pyme o una gran corporación, los indicadores ayudarán a marcar el camino y nos alertarán sobre las desviaciones.
Gestionar los procesos de negocio sin KPIs es manejar un vehículo a ciegas. Pensemos en los KPIs como punto de partida para plantear los objetivos del negocio, para medir sus resultados y actuar en consecuencia.

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