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Opiniones, Project Management

Reflexiones del PMI TOUR 2013

El pasado Miércoles 13 de noviembre se realizó el PMI Tour BA, congreso anual que organiza el PMI Capitulo Bs. As, en donde se tratan temáticas de Gestión de Proyectos (GPR).
El congreso se llevó a cabo en el Marriot Plaza Hotel e incluyó una serie de sesiones a cargo de destacados disertantes.
A pesar que se trataron diversas problemáticas habituales en la GPR, se podrían identificar ciertas temáticas centrales que fueron recurrentemente abordadas durante la Jornada, a saber:  
ü  Criterios de éxito de un Proyecto: dejar de pensar solamente en el criterio de la triple restricción e incluir la visión del Negocio.
ü  Importancia central de la Gestión de RRHH para conseguir el éxito en los Proyectos.
ü  Necesidad de invertir tiempo y esfuerzo en una correcta Gestión de Riesgos.
A continuación se resumen los principales aspectos de algunas de las disertaciones incluidas en la agenda del Evento:
La Importancia de Gestionar Riesgo en los Proyectos de Inversión – Lorenzo Preve
Durante su disertación, L. Preve, presentó distintos factores de Riesgo asociados a variables aleatorias que pueden afectar a los Proyectos de Inversión. Entre ellos:
·         Tasas de interés y tipo de cambio (FX) / Decisiones políticas / Precios de commodities / Pérdida de talento e información sensible / Clima / Catástrofes naturales / Capacidad de ejecución
Se planteó la necesidad de generar un “Mapa”, identificando y analizando los distintos Riesgos que pueden presentarse, clasificándolos en:
·         Riesgos Operativos
·         Riesgos Financieros
·         Riesgos Estratégicos
·         Riesgos Geopolíticos
A partir de un estudio realizado, L. Preve concluye que, si bien la mayoría de las Organizaciones gestiona conscientemente los Riesgos Operativos y Financieros, los factores que realmente más les preocupan son los Políticos y/o Estratégicos (justamente los menos gestionados). 
Una vez identificados y clasificados, los Riesgos deberán ser evaluados en Impacto y Probabilidad de ocurrencia. A partir de este análisis, tendremos que decidir QUE Riesgos gestionaremos (priorización) y COMO lo realizaremos, considerando en la evaluación la claridad del Riesgo, la confiabilidad de la medición, las capacidades de gestión que se tienen, las capacidades que se necesitan adquirir y otros factores.
Para la identificación de los Riesgos se sugiere involucrar a colaboradores de todos los niveles de la organización, sin embargo a la hora de analizarlos y medirlos se requiere de Expertos en la materia.   
En un Proyecto de inversión, es necesario  integrar el “Mapa de Riesgos” dentro del Plan de Negocios.  
Proyectos “Talle Único” vs. “A Medida” – Cecilia Boggi
Durante su disertación y a partir de una extensa serie de ejemplos, C. Boggi  transmitió que debido a la creciente complejidad que se presenta en los Proyectos actuales, se requiere adaptar las metodologías de GPR tradicionales según las características y necesidades particulares.
Se analizaron diversos Proyectos complejos (analizando su cumplimiento de costo y cronograma) con la finalidad de determinar si los mismos habían sido  exitosos o no (y analizando el motivo de dichos “fracasos” o “éxitos”). En resumen, se concluyó que ya no es suficiente con utilizar la herramienta de la “triple restricción” (tiempo, calidad, alcance por ej.) para evaluar el éxito de un Proyecto, sino que debemos considerar ciertos factores claves adicionales, a saber: 
·         Impacto en el Negocio y en el éxito directo de la Organización
·         Eficiencia
·         Impacto en el Cliente
·         Impacto en el Equipo
·         Si dicho Proyecto nos prepara  para el futuro
Para poder analizar la complejidad de un Proyecto y de ese modo realizar las adaptaciones metodológicas necesarias, se plantean los siguientes atributos a evaluar (Enfoque del Diamante):
·         Grado de innovación
·         Tecnología
·         Sistemas involucrados
·         Presiones para cumplir los plazos
Como conclusión, debemos flexibilizar las metodologías de GPR adaptándolas de acuerdo a la complejidad de los Proyectos y asegurar que se ponga el foco en el Cliente, en el Negocio y en los objetivos reales del Proyecto por medio del rol del PM. 
Gestión de Recursos Humanos, punto ciego en la Gestión de Proyectos –
Vicente Granadino
Durante su disertación, V. Granadino remarcó la importancia central de la Gestión de los RRHH, dado que las personas son el principal elemento diferenciador que tienen las Organizaciones (capital intelectual e imaginación humana como factores críticos de éxito).  En relación a los Proyectos, cabe mencionar que la ejecución la realizarán seres humanos y no saber gestionar/liderar personas originará Riesgos que determinarán el éxito o fracaso del mismo.
Para lograr lo anteriormente mencionado, el gestor del Proyecto deberá desarrollar sus habilidades interpersonales y aprender a motivar a las personas, para poder influenciar en sus comportamientos. V. Granadino sugiere que “conocer nuestras emociones (reconocer un sentimiento mientras ocurre), nos permitirá guiarlas (manejar sentimientos para que sean adecuados), y controlar nuestras emociones (ordenarlas al servicio de un objetivo)”.
En pos de mejorar nuestras habilidades personales, se introduce el concepto de “Inteligencia Emocional” que es “la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones”. El manejo de las emociones se vuelve clave en liderazgo, dado que es necesario dirigirlas hacia metas comunes.
Adicionalmente, durante la disertación se revisaron los procesos de RRHH definidos por el PMBOK.
En conclusión, las Organizaciones o equipos que prosperarán en el futuro, serán aquellas que sepan guiar y explotar los talentos y capacidades de cada persona para triunfar en conjunto.
R = R (Agilidad con resultados)  – Martín Alaimo
Durante su disertación y a partir de un enfoque muy dinámico que incluyó ejercicios en parejas, M. Alaimo profundizó sobre la necesidad de aplicar herramientas de Coaching a implementaciones y metodologías ágiles, de modo de incrementar su efectividad.
Introdujo el concepto de “trabajadores del conocimiento” (personas valiosas por lo que saben) y de la importancia de la figura del Coach para legitimar al otro y para generar conversaciones productivas dentro del ámbito laboral.
Mediante ejercicios, se trabajó en diferenciar opiniones (hecho subjetivo) de afirmaciones (hecho objetivo, contrastable) y se destacó la importancia del lenguaje que utilizamos, sugiriendo la utilización de un “lenguaje generativo” que incluya pedidos y promesas.
Por último, se profundizó sobre las condiciones necesarias que debe contemplar un “feedback efectivo”, a saber:
  
·         Entender diferencias entre opinión y afirmación.
·         Identificar los datos relevantes.
·         Interpretarlos.
·         Reconocer las emociones.
·         Preguntarse ¿por qué me incumbe?.
·         Realizar Pedidos/Ofertas.
·         Generar un compromiso en el otro.
La Misión Apollo XIII en 1970 – José D. Esterkin
Esta disertación fue dedicada a los “Stakeholders” (interesados), nueva área de conocimiento recientemente incluida en la 5ta edición del PMBOOK, mediante un ambiente muy visual con base en escenas de la película “Apollo XIII”.
J. Esterkin destacó la importancia de elaborar un plan de comunicación a medida que atienda las necesidades de los interesados en el Proyecto.
A partir de las distintas escenas, se fueron recorrieron las distintas problemáticas planteadas en la película, entre ellas:
·         Las esposas de los astronautas no estaban de acuerdo con la misión ya que habían fallado veces anteriores e incluso se negaban a asistir al despegue. Una vez que se produjo el despegue, las que participaron se demostraron entusiasmadas y orgullosas de sus esposos con la prensa y esto claramente se trató de una estrategia bien planeada por la NASA dado que tenía efecto positivo para  la misión para millones de personas.
·         Los políticos que estaban en contra de la misión aeroespacial visitaron la sala de lanzamiento y se mostraron escépticos con que sean los mismos astronautas que en misiones anteriores. Por el contrario, el capitán se sentía orgulloso de estar en ese lugar junto a su tripulación y no dudaba en serlo una vez más. Una clara demostración de liderazgo y muestra de convicción para los miembros de su equipo.
·         Cuando estaban en el espacio y se produce la famosa frase “Houston tenemos un problema”, en la NASA la prioridad se transformó en hacer volver vivos a los tripulantes. Esto representa un buen ejemplo del cambio de alcance ante una contingencia (y esta “nueva” misión era más importante que la misión para la original que fue preparada durante años).
·         Cuando los proveedores fueron consultados sobre la posibilidad de reutilizar los propulsores para que la tripulación regrese en navegación libre hacia la tierra, mencionan que es una posibilidad que podía fallar. En ese momento el líder contesta “El fracaso no es una opción”. De esta manera, el Líder toma un decisión clave confiando en su análisis y conocimiento de la situación.
Esto nos deja como lección que una buena estrategia  en la que se manejen  distintos niveles de comunicación a los interesados y planes de contingencia contribuye al  éxito de cualquier Proyecto.
A raíz de la necesidad de gestionar los cambios continuos que sufren los Proyectos, se concluye que con una Frase del capital Lowell: “Fue un triunfo de la capacidad humana para convertir en éxito lo que era un desastre seguro”
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Para realizar consultas sobre las temáticas tratadas y acceder a mayor información sobre la gestión de Proyectos, nos pueden escribir a practica.pm@incubaconsultores.com.ar.
Incuba Consultores – P. Franzó, J. Wegner y R. Rivera V.

 

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Comunicación Efectiva con argentinos

Conociendo la cultura de nuestro país para comunicarnos mejor

Cuando hablamos de comunicación efectiva, es importante conocer a la persona con la cuál queremos interactuar dado que entendiendo sus características personales y preferencias comunicaciones logramos aumentar nuestra empatía, amoldarnos a su discurso para poder transmitir un mensaje de manera efectiva, influenciar, etc.
Richard Lewis escribió un libro llamado “When Culture Collide” el mismo describe las diferentes características culturales de todos los países del mundo como base para construir comunicaciones más efectivas y relaciones interpersonales más duraderas. En base a este libro a continuación se describe un breve resumen de las características que definen a los argentinos (principalmente “porteños”) para tener en cuenta en nuestro trato cotidiano y lograr mejores relaciones:
Argentina es un país con fuerte influencia europea que define a los habitantes como “italianos que hablan español, viven en casa francesas y creen ser británicos”, esta influencia europea también convive con las corrientes culturales provenientes de sus países limítrofes (Chile, Bolivia, Brasil, Paraguay y Uruguay).  Por tal motivo existe diversidad de comportamientos a lo largo del territorio, pero se destaca principalmente el comportamiento Porteño.
Los porteños suelen ser personas amistosas, sentimentales (muchas veces en exceso influyendo en el ámbito laboral), con gran orientación al servicio y buenos anfitriones, aunque al poseer un autoestima elevado  suelen ser arrogantes y sentirse superiores al resto del país donde los habitantes son más humildes y sencillos. Amantes de la literatura, derrochan más dinero del que ahorran y gustan de lucir vestimentas y objetos de marca.
Los argentinos valoran el ámbito familiar y se apasionan por el futbol, el tango, los negocios, la política, los escándalos mediáticos y la carne.
Valores: Elocuentes, presunciosos, influencia europea en su comportamiento, emocionales, familieros, corteses, desconfiados principalmente de las autoridades, sentimiento de superioridad.
Liderazgo y status: Es común el nepotismo (favoritismo sobre todo entre familiares y amigos) y existen una variedad de métodos persuasivos que varían desde un estilo paternalista a un estilo de coerción.
Tiempo y espacio: El argentino suele colocarse cerca de su interlocutor, manteniendo contacto físico como apoyarse en un hombro para mostrar confianza
Comunicación: Persuasivos, es difícil de llegar a acuerdos claros y a los cuales se adhieran estrictamente.  Presentan una falencia respecto a su capacidad de escucha, es importante que su interlocutor sea carismático, respetuoso y demuestre una oportunidad intrínseca de aprendizaje en su discurso.
Comportamiento en reuniones y negociaciones: Son corteses y sofisticados al momento de conducir una reunión así como también son muy obstinados en sus posiciones.
Como empatizar con Argentinos: Reciprocidad en su cortesía, apreciar sus estilos de comunicación. En una conversación o debate los argumentos deben ser racionales  y con una postura abierta y amistosa.


Business Process Management, Opiniones

Costos de Calidad y No Calidad

En el emprendimiento cotidiano que las organizaciones llevan a cabo en su gestión por procesos, cuando se realiza concienzudamente en un programa de implantación de la calidad, es claro que se asumen costos.
Estos costos tienen la finalidad de evitar otros costos, relacionados con el mal desempeño de los procesos.
Es por ello que al respecto de los costos globales o totales la de calidad, hay que diferenciar claramente dos tipos: costos de calidad y costos de no-calidad.
Los costos de calidad son aquellos producidos por la obtención de la calidad. Los costos de no-calidad derivan de la falta o ausencia de calidad, de la no conformidad o no cumplimento de las necesidades de los clientes o, simplemente, de no alcanzar los niveles de calidad requeridos.
Quién se encamina en este análisis, debe justificar ante las autoridades organizacionales, que el esfuerzo invertido en esta gestión generará beneficios en la estructura de costos. Para ello, citamos a continuación algunos tips que ayudarán a sostener la justificación de un programa de Calidad.
En primer lugar, es de utilidad contemplar la evolución general de los costos globales de calidad (figura 1), en donde se observa que invirtiendo en obtención y prevención de calidad, los costos totales disminuirán con el tiempo. Por otro lado, se expone cómo el esfuerzo o inversión en prevenir la calidad provoca un aumento de «los costos de calidad» a corto plazo que se corresponde con la disminución paulatina de «los costos de no-calidad». A largo plazo, la reducción de ambos tipos de coste es evidente.

A continuación, en la figura 2 se puede apreciar cómo existe una zona óptima en la que los costos globales son mínimos para un determinado nivel de calidad. Sin embargo, es importante destacar en que la actitud de las empresas se debe encaminar a la aportación del nivel de calidad requerido por los clientes como mejor sistema de obtención de beneficios y no el que proporcione el mínimo costo. Aunque indefectiblemente, como consecuencia del aumento de la calidad, los costos se reducirán de forma indirecta.

Finalmente, es menester insistir en que el conocimiento de los Costos de la No Calidad sirve como fuente de información para establecer prioridades de acción y para demostrar la necesidad del programa de mejora.
Profundizando un poco en los costos de no calidad, se avanza sobre los problemas/restricciones que los generan.
Se diferencian entonces en aquellos que crónicos como los esporádicos, porque su tratamiento es distinto al momento de elevar la restricción y eliminar el costo de no calidad:
·         Los problemas esporádicos son aquellos que hacen que un proceso funcione peor de lo que es habitual, es decir de su estándar.
·         Los problemas crónicos son aquellos coexisten con el funcionamiento habitual del proceso. Muchas veces ni tan solo se identifican como problemas, porque estamos acostumbrados a ellos.
Los Equipos de Mejora deben identificar y resolver los problemas crónicos, que son los responsables de la mayor parte de los costos de no calidad.
Los problemas esporádicos también deber ser eliminados, a medida que se levantan los crónicos, no suelen requerir un descubrimiento”, sino un “regreso al estándar”.
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El desafío de cambiar durante el proceso de cambio

Si bien sabemos que la Gestión del Cambio es una disciplina joven en el campo de estudio organizacional, las vertiginosas transformaciones que se producen tanto en el contexto externo como dentro de las organizaciones, nos llevan a empezar a replantearnos la vigencia de algunas exitosas metodologías.
John P. Kotterha sido uno de los pioneros en abordar la temática de Cambio Organizacional, brindando un modelo de aplicación basado en 8 pasos a cumplir para lograr una transformación efectiva.
1. Establecer un Sentido de Urgencia
2. Formar una Coalición de Guía Poderosa
3. Crear una Visión
4. Comunicar la Visión
5. Facultar a los demás para Actuar sobre la Visión
6. Planificar para, y Crear Ganancias a Corto Plazo
7. Consolidar las mejoras y Producir aún más Cambios
8. Institucionalizar nuevos Métodos
Muchas técnicas se han sustentado en su famoso check list, planificando programas de cambio que podrían haber llevado hasta 2 años de duración, desde su etapa de inicial de conciencia y entendimiento hasta su internalización.
Sin embargo, en los últimos años ha sucedido que mientras intentábamos avanzar firmes sobre esta metodología teníamos nuevos cambios acechando y volviendo obsoleto e inadecuados nuestro plan de acción.  ¿Qué hacemos entonces frente a este nuevo contexto?
En primer lugar, probablemente debamos replantearnos la concepción de aquellos extensos programas, que si bien han sido sumamente eficientes para la implantación exitosa de transformaciones organizacionales, en la actualidad podrían resultar inaplicables.
Con esto no queremos decir que el planteo de Kotter sea incorrecto, por el contrario, creemos indispensable considerar y ejecutar cada una de las instancias planteadas, pero deberíamos pensar en nuevas esquemas, probablemente más acotados o solapados.
Complementario a este pensamiento, como segundo aspecto podríamos considerar la aplicación de enfoques más ágiles. Esto significa que podríamos diseñar una metodología más genérica y amplia, sin rigurosos y detallados planes de acción (que muy probablemente vayan a cambiar sobre la marcha), para luego redireccionar y reajustar el plan a medida que nos vamos encontrando con las nuevas modificaciones en el contexto que surgen día a día. Aquí, podríamos exponer el solapamiento de etapas que planteamos anteriormente en un breve ejemplo. Al poco tiempo de haber iniciado la etapa de ejecuciónde un proyecto de cambio (y con mucho por implementar aún), podemos rápidamente aplicar una acción de monitoreo y volver a replanificar la etapa de ejecución.
Oportunamente asignábamos un tiempo considerable en analizar y desarrollar un programa minucioso. Hoy lo podríamos visualizar como tiempo perdido ó desaprovechado. Además, solíamos plantear y visualizar a las etapas del proceso como bloques estancos, cuyo requisito indispensable para el inicio de cada una de ellas era la finalización de la etapa anterior.
Sin duda, la implementación de este nuevo enfoque exige trabajar con mayor flexibilidad sobre lo planteado y agilidad sobre lo nuevo. Redundantemente nos obliga a ir cambiando sobre el programa de cambio. Es un método que requiere mayor esfuerzo y desafío, pero permite una ejecución más acorde y eficaz en nuestros tiempos.
Fuentes:
·         “Liderando el cambio”, John Kotter, 1996
·         Material de estudio del HR Executive Program – Universidad Torcuato Di Tella

Business Process Management, Opiniones

Tendencias BPM

Compartimos un artículo publicado por BPTrends en el que, entre otras cosas, muestra la evolución del mundo de procesos en la última década en tres niveles:
  • Cambios en los tipos de problemas asociados a los procesos.
  • Cambios en los tipos de herramientas de software.
  • Cambios en la infraestructura o plataformas: herramientas de flujo de trabajobasado en entornos cliente-servidor vs herramientasde flujo de trabajo que se ofrecencomo servicios en la nube.

A continuación dejamos el link para su consulta.

Análisis, change management, Opiniones

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas

Transparencia, dinámica de las comunicaciones interpersonales y su repercusión en las personas:

Fuente: “Libro La Ventana de JOHARI” y “material de estudio del HR Executive Program UTDT”

En cualquier lugar donde nos encontremos y cualquiera sea la temática que queramos abordar (trabajo, estudio, recreación, etc) en algún momento debemos relacionarnos con otras personas y muchas veces, estas relaciones pueden ser muy conflictivas. Los últimos estudios de las relaciones humanas, sobre todo en el trabajo, revelan la necesidad de movernos a una cultura de mayor transparencia, de esta manera se reduce la incertidumbre de las personas y la subsiguiente repercusión respecto a supuestos/hipótesis elaborados por las mismas ante la falta de información clara. El principal problema de estas hipótesis, es que ante la falta de elementos que las contrarresten,  terminan convirtiéndose en “verdades universales” y muchas veces atentan contra los objetivos que se verdaderamente se buscan. Para poder llevar las relaciones a un plano de transparencia es vital poder administrar un relacionamiento de comunicaciones efectivas.
Dos Norteamericanos (Joe y Harry), estudiaron y definieron una forma de analizar la relación entre dos personas y la dinámica que entre ellas se establece para comunicarse, considerando que  a efectos de la relación interpersonal cada uno de nosotros estamos “divididos” en cuatro zonas, tanto desde el punto de vista del yo como del punto de vista de los demás. A continuación describimos la representación gráfica del modelo:
YO
Lo que yo conozco de mi
Lo que yo no conozco de mi
LOS DEMAS
Conoce de mi
I – YO ABIERTO
III – YO CIEGO
Desconoce de mi
II – YO OCULTO
IV – YO DESCONOCIDO
Considerando este cuadro, encontramos cuatro áreas:
1)    La que yo y mi interlocutor conocemos de mi – “Yo abierto”: Se refiere a todo aquello que doy a conocer sin dificultad. Es nuestro yo publico y conocido por mi interlocutor. Incluye las características más evidentes (Edad, género, color de pelo) y todo aquello que doy a conocer a mi interlocutor sin dificultad.
2)       La que yo conozco de mi pero no muestro a mi interlocutor: “Yo oculto”: Implica todo sentimiento, vivencia, opinión, etc, que no comunico a mi interlocutor, ya sea por desconfianza o porque no surgió el contexto adecuado para realizarlo. Las buenas relaciones interpersonales logran que esta información se reduzca pasando del área oculta al área “yo abierto”
3)       Las que mi interlocutor conoce pero yo desconozco de mi: “Yo ciego”: Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos. Es todo aquello que conforma la impresión que causamos a los demás, y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en nuestros gestos y expresiones, etc. Esta área disminuiría si mi interlocutor nos da feedback respecto a nuestra forma de proceder o la opinión que generamos en el resto, logrando ampliar la zona de “yo abierto” y pudiendo mejorar nuestras relaciones interpersonales. En general, la reducción de esta zona está limitada por la resistencia a admitir que tenemos características que a simple vista no hemos dilucidado naturalmente.
4)       Las que ni yo ni mi interlocutor conocemos de mi: “Yo desconocido”: Esta zona es desconocida por todos. En este punto nos encontramos en el mundo del inconsciente psicoanalítico (instinto, vivencias reprimidas, etc) Este nivel debe tratado con especialistas en la materia.
 Considerando el concepto de transparencia que nombramos anteriormente, cuanto mayor sea el área “Yo Abierto” en las personas que se relacionan entre sí la comunicación será más fácil, el grupo de trabajo o de relacionamiento será más maduro y al mismo tiempo, los objetivos de trabajo del grupo se verán facilitados por una  mejor relación interpersonal.
Para lograr que el “Yo abierto” sea cada vez más amplio, nombramos, en esta oportunidad, las siguientes herramientas (Existen muchas formas, a modo de resumen nombramos tres que nos parecen importantes):
·         Doble-Feedback: claro, honesto y oportuno entre personas (positivo o negativo) en la cual ambos interlocutores expresan las opiniones el uno del otro, dando a conocer los conceptos formados sobre el interlocutor reduciendo las áreas, ciegas.
·         Relaciones de confianza mutua: Generar relaciones de confianza entre personas permite, que los interlocutores den a conocerse de manera más abierta (Reduciendo el área oculta) y dando espacio para poder brindar feedback oportuno (reduciendo el área ciega.
·         Búsqueda de información: Este proceso puede relacionarse con un proceso de entrevistas donde una persona mediante el cuestionamiento comienza a investigar a su interlocutor ampliando el área de conocimiento del mismo (yo abierto) y reduciendo el Yo Oculto. Muchas veces hay que buscar que las personas expresen sus sentimientos u opiniones.
En resumen, una forma de lograr la transparencia en las relaciones interpersonales, es teniendo un tipo de comunicación eficaz que logre mover la información del área ciega y del área oculta hacia el área libre o abierta.
Coincidimos que no es fácil ofrecer feedback de manera que sea percibido sin un sentido de amenaza. Es importante en este punto, la empatía, entender las necesidades del otro y poder utilizar el lenguaje adecuado para lograr captar la atención positiva del interlocutor.

En los tiempos de hoy y las generaciones que emergen, es importante, poder llevar las relaciones interpersonales, la comunicación, y las prácticas de gerenciamiento y liderazgo a áreas de transparencia y confianza, dado que es un paso crítico en el éxito gerencial de hoy y del mañana.
Business Process Management, Opiniones

¿Por qué Gestión por Procesos?

Tradicionalmente las compañías se han organizado de acuerdo a lineamientos de división del trabajo y especialización de  actividades. Así han surgido departamentos de Compras, Finanzas, Ventas, Recursos Humanos y demás funciones, cuyo agrupamiento resultara “económico” a la organización. Este enfoque fue útil en tiempos orientados a la reducción de costos, lo que se lograba racionalizando actividades internas de la empresa, excluyendo del análisis a las acciones generadoras de valor para el mercado.
Hoy la concepción es distinta. En un entorno altamente cambiante las empresas deben continuar reduciendo sus costos, pero a la vez deben integrarse a un contexto que les exige soluciones rápidas y de valor. En este punto, la Gestión por Procesos toma un papel fundamental, dado que permite analizar la operatoria “de punta a punta”, sorteando compartimentos estancos y analizando nuevas propuestas orientadas al cliente.
Brindemos un ejemplo que nos permita observar claramente los beneficios de este tipo de organización:

Visión Tradicional
Supongamos que la operatoria de una empresa en relación a las ventas está organizada de la siguiente manera:

Entonces, en una organización netamente funcional, cada uno de estos departamentos trabajará de manera independiente. Esto implica que Ventas interactuará con el cliente. Luego, las operaciones cerradas serán informadas a Administración para su facturación y finalmente Logística se ocupará de la entrega.
Bajo este esquema:
  • El departamento de Ventas será el único que tenga involucramiento directo con el cliente.
  • Cada departamento estará especializado y pondrá foco en sus funciones, no en el resultado final.
  • Cada departamento tendrá objetivos propios. Como consecuencia de esto, podrán generarse mediciones dentro de cada subdivisión, pero no a nivel del proceso.
  • Es posible que en los diferentes departamentos haya actividades que no agreguen valor.
  • Es posible que los empleados de cada departamento conozcan muy bien sus tareas, pero no puedan percibir claramente cuál es su aporte dentro del proceso en conjunto. 

Visión por Procesos
¿Cómo aplicamos una visión por Procesos para el caso planteado? En primer lugar, reconozcamos el Proceso macro, que es el de Ventas.


Bajo este esquema
  • Las actividades estarán organizadas de acuerdo al flujo natural de trabajo.
  • El alcance del Proceso irá más allá de la función de Ventas, abarcando operatorias de Administración y Logística relacionadas.
  •  Todas las actividades de la cadena contribuirán a la generación de valor para el cliente, tanto interno como externo. Por ejemplo, contar con un procesamiento rápido y controlado de pedidos reducirá los tiempos de entrega, a la vez que permitirá minimizar los riesgos de incobrabilidad.
  • Los empleados tendrán conocimiento de su aporte al Proceso.
  • El Proceso podrá y deberá ser evaluado y mejorado de manera continua.
  • Será posible detectar indicadores que  permitan medir distintos puntos del Proceso macro.

Como conclusión, la Gestión por Procesos permite a las compañías ser flexibles y competitivas ante cambios e incertidumbres del contexto. Sin embargo,  debemos tener en cuenta que la adopción de este tipo de estructuras supone modificaciones de fondo en la cultura de la empresa. Esto implica este enfoque podrá ser implementado paulatinamente,  en la medida en la que los miembros de la organización puedan reconocer y medir sus beneficios por sobre la visión funcional.
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¿Para qué sirven los KPI?


KPI, por  sus siglas en ingles “Key Performance Indicators” significa Indicadores Clave del Negocio.
Partiendo de la premisa de que todo aquello que no se puede medir no se puede mejorar, cuando relevamos y analizamos procesos, las grandes preguntas que debieran venir a nosotros son “¿existen indicadores asociados a este proceso?” “¿Cómo se mide la eficiencia/eficacia del proceso?” “¿Quién tiene el gobierno sobre la medición y eficiencia del proceso?”
Probablemente en una instancia de relevamiento, la obtención de los indicadores actuales sea un buen punto de partida para entender dónde puede existir una oportunidad de mejora en los procesos, incluso para detectar la inexistencia de los mismos y la necesidad de implementarlos, pero existe incluso algo más intuitivo vinculado a los KPIs y tiene que ver con cómo definimos los objetivos de nuestra gestión y cómo pensamos medirlo para saber si alcanzamos o no los objetivos que nos planteamos permitiéndonos tener un espacio de reflexión sobre lo sucedido.
En todos los procesos exitosos existen KPIs pero, ¿Esto implica que cuánto más KPIs defina los procesos serán más eficientes?
Respecto a este punto podemos decir que el objetivo primordial debe radicar en la calidad de la información y no en la cantidad, quizás con algunos pocos indicadores bien definidos podemos armar un cuadro de mando que sea claro y que nos permita tender un manto de claridad sobre la eficiencia de nuestros procesos en pocos minutos. En consecuencia, el desafío debe ser definir pocos indicadores que nos brinden toda la información, de manera clara y concreta.
No importa si se trata de una pequeña empresa, una pyme o una gran corporación, los indicadores ayudarán a marcar el camino y nos alertarán sobre las desviaciones.
Gestionar los procesos de negocio sin KPIs es manejar un vehículo a ciegas. Pensemos en los KPIs como punto de partida para plantear los objetivos del negocio, para medir sus resultados y actuar en consecuencia.

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La importancia de la Inteligencia Emocional en el Cambio

Los líderes de cualquier grupo humano siempre se enfrentarán a problemas que son inevitables. La reacción frente a ellos es de vital importancia, ya que muchas veces definirá el curso de acción de la propia organización.
La pregunta que debe formularse entonces es: ¿Se lidera a partir de emociones e instintos (reacción no meditada) o con raciocinio?
En el día a día, la gente va atendiendo gran parte de los problemas que se presentan de manera automática. Porque ya se conocen cuáles son, cómo se comportan y qué decisiones deben tomarse, el problema sobreviene cuando éstos no entran en la categorización que se tiene hecha, tanto en la mente de cada uno como en la propia organización.
Expertos y analistas organizacionales reconocen que, la forma en que se reacciona frente a cualquier problema, tiene un impacto importante en la moral de la gente, en evitar “fugas” y en la productividad, mucho más que lo que pueden influir otros factores. Es el buen líder el que ayuda a su equipo a reaccionar adecuadamente frente al desafío, frente al cambio, siendo clave en su gestión aprender a conocer muy bien cuáles son las actitudes y reacciones de los empleados frente a los problemas y frente al resto de la organización.
En las organizaciones siempre habrá personas reactivas al cambio o aquellas que, aunque estén bien predispuestas, no terminan de adaptarse adecuadamente a los cambios que el mercado exige. De ahí que la dosis de Inteligencia Emocional que aplican los líderes de organizaciones punteras sea enseñar y entrenar a sus equipos en el concepto de cambio permanente, lo que requiere un esfuerzo de adaptación continua y de colaboración entre los miembros del equipo y de éste con el resto de departamentos de la empresa; tratando de reforzar los valores de compañerismo, solidaridad, esfuerzos y logros compartidos, actitud, grado de compromiso con la organización, entre otros.
Las percepciones que tienen las personas sobre una misma cuestión a veces difieren bastante, por ende es importante que se focalice un problema sobre los elementos reales que lo constituyen y no sobre meras percepciones, y  que cuando se entrena a los directivos que tienen que tomar decisiones y gestionar un equipo humano, se los prepare en cuál es el mecanismo de focalización que deben de cuidar para que, tanto su gestión de los recursos humanos como el proceso de toma de decisiones estratégicas, sea el idóneo y se cumplan los objetivos que tiene el equipo y la organización como un todo.
En síntesis, se podría afirmar que la Inteligencia Emocional potencia las habilidades sociales y facilita un entorno perfectamente preparado para enfrentarse al cambio, siendo una herramienta fundamental para la gestión y toma de decisiones. Con su incorporación en las organizaciones se han asumido distintas pautas de comportamiento:
a) La influencia y el poder de influencia son características de la capacidad de liderazgo. Por tanto no es un atributo generalizado en todos los equipos y en la organización en su conjunto pero sí se puede entrenar a los responsables de grupos y a la Alta Dirección, respecto de cuál es la mejor forma de influenciar a los equipos y lograr altos niveles de rendimiento personal (eficacia personal) e incremento sustancial de la eficiencia operativa de la organización en su conjunto.
b) La influencia es dependiente en cuanto a la jerarquía y responsabilidad dentro de la organización. La estructura organizativa facilita (o no) un determinado tipo de liderazgo y aunque no sea un obstáculo en sí misma puede convertirse en un limitador para tomas de decisiones ágiles que el cambio exige. A más transversalidad y menor jerarquía (organizaciones flexibles) mejor capacidad de influenciar por el camino de la co-responsabilidad y el compromiso.
c)  La organización flexible es garante de una comunicación fluida en las empresas pero, además, debe propiciarse como un engranaje clave en los diferentes equipos de trabajo.
d) Los líderes empresariales deben comprender que el cambio es la regla, no la excepción. El cambio es parte del entorno en el cual deben darse las relaciones sociales, las comunicacionales y el propio desarrollo del trabajo. A mayor facilidad de adaptación al cambio, mejor rentabilidad se obtendrá de las habilidades sociales, facilitando la consideración de los que irán destacándose para asumir en el futuro responsabilidades como jefes, directores o, incluso, como un potencial nuevo líder de la organización.
e) La capacidad de resolución de los conflictos es inherente a la propia evolución de la organización (el cambio evolutivo) así como al desarrollo de las tareas diarias, en las cuales surgen problemas por interpretaciones diferentes sobre la solución de una cuestión o, simplemente, se produce una ruptura en la comunicación.
Fuente:
Post escrito por José Luis Zunni, Director Edición Online ECOFIN, Miembro
de la Junta Directiva de Economistas Críticos, Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y Coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN, Analista de la realidad actual y especialmente en los aspectos económicos, políticos y sociales, Experto en Management y formador de directivos y profesionales en las técnicas de liderazgo.
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